Percepções de um jovem no setor público

Você acha sexy trabalhar no governo? Quando te falam de serviço público, você imagina um ambiente propício à inovação? Imagina que pautas disruptivas são discutidas numa sala com decoração descolada? Imagino que a resposta seja não, certo? Então, vamos explorar juntos o que pode mudar para tornar o setor público um segmento mais atrativo para os mais jovens: as formas possíveis de fazer política e o protagonismo jovem, os conflitos geracionais e os critérios de contratação, e o intraempreendedorismo e as oportunidades de mudança cultural.

De início, devemos lembrar que vivemos em um regime democrático, em que, segundo a origem do termo – do grego demokratía, que é composta por demos (povo) e kratos (poder) –, o poder emana do povo, que escolhe, por meio do voto, seus representantes a nível federal, estadual e municipal, tanto para o legislativo quanto para o executivo.

E nós com isso? Visto o contexto brasileiro, com os escândalos de corrupção deflagrados nas últimas décadas e forte associação realizada entre o governo e a política partidária, estigmatizada com o que chamamos da “velha política” – de esquemas escusos, trocas de favores e interesses particulares sendo tratados no âmbito público e, mais grave, acima do interesse público –, além da desestimulante sensação de impunidade, é compreensível ver o jovem cada vez menos interessado em fazer parte deste “jogo”.

A partir das manifestações de junho de 2013, movimentos surgiram e reaproximaram o jovem da discussão pública, caso da Vetor Brasil, organização do terceiro setor que já colocou mais de 500 trainees em mais de 120 órgãos públicos, em 40 governos pelo Brasil, e iniciativas como o Politize!, de educação política, além de movimentos suprapartidários como o RenovaBR e o Acredito, que visam formação de novas lideranças para concorrer a cargos eletivos.

Escuta ativa da comunidade

Para além dos direitos de votar e ser votado que nos garante o regime democrático, dos mecanismos burocráticos descritos na Constituição Federal e das organizações da sociedade civil com finalidade específica, é de vital importância para o gestor público, sobretudo no âmbito municipal, estar com alinhado às lideranças comunitárias, principalmente, por um princípio de equidade, daquelas localidades onde a presença do Estado – ou a ausência dele – se converte num fator acentuador de desigualdades.

Na nossa rotina do trabalho estão previstas, portanto, com certa frequência, ações de escuta da comunidade por meio de alguns de seus principais representantes, protagonistas nos seus territórios, e de fomento dessas redes sociais temáticas.

Quem trabalha no setor público

O setor público tem mecanismos tidos como tabus, como reportado por Sílvio Anaz, onde a estabilidade no emprego e os cargos de confiança são dois aspectos muito criticados. Se de um lado “a estabilidade no emprego é fundamental para a boa gestão pública”, ao mesmo tempo ela “não pode significar a impossibilidade de demitir maus funcionários, e isso está previsto na lei brasileira, só não é muito utilizado”, como contou Fernando Burgos, coordenador do centro de Estudos em Administração Pública e Governo da Fundação Getúlio Vargas.

Os sistemas de avaliação de desempenho estão vinculados à progressão salarial dos servidores e isso faz sentido, mas apenas se houver concomitantemente uma cultura de feedback e de atualização e aperfeiçoamento pessoal e profissional entre os servidores de carreira, com Planos de Desenvolvimento Individual sendo elaborados seriamente.

Com relação aos cargos em comissão (os “cargos de confiança”), os mais prestigiados do governo podem ser fator importante a corroborar com a associação dos jovens – e do eleitor, de maneira geral – entre governo e política, partindo da percepção de que já há uma certa desconfiança e descrença na classe, devido à corrupção e indicações aos cargos sem critérios claros, técnicos e comportamentais, para o preenchimento dos mesmos.

Caio Marini, professor da Fundação Dom Cabral, concorda que é justo e recomendável que o governante leve pessoas de sua confiança para posições-chave na administração pública. “O problema está na qualificação e na quantidade desses profissionais”, diz, defendendo também que a quantidade de cargos de confiança está superdimensionada e que é necessário estabelecer critérios de competência para ocupá-los.

Poder público, gerações e cultura

Os conflitos geracionais estão presentes em qualquer ambiente de trabalho. Num ambiente onde a grande maioria das entradas de funcionários leva em consideração o desempenho em uma avaliação generalista e técnica, e cuja via praticamente exclusiva de saída é a aposentadoria por tempo de serviço; onde a melhoria contínua dos processos ou autodesenvolvimento não são estimulados, as rivalidades entre novos servidores e servidores mais antigos ficam acirradas, podendo comprometer a qualidade do serviço.

Num ambiente com essas características, executar uma transformação digital no Estado, melhorando a qualidade dos serviços à população, tornando-os mais eficientes, eficazes e efetivos, e tornando o governo mais inclusivo e mais transparente, é um desafio ainda mais complexo do que nas empresas privadas.

As dificuldades intergeracionais não estão limitadas ao Brasil. Em texto do Apolitical, uma jovem de 28 anos narra suas dificuldades no governo norte-americano, em que apenas 7% dos servidores têm menos de 30 anos e que também apresenta morosidade de processos, insatisfação com salários e baixo estímulo à formação continuada. O mesmo artigo menciona ainda uma pesquisa que diz que servidores mais antigos são menos produtivos e mais lentos no aprendizado de novas habilidades. Cerca de 45% dos servidores têm mais de 50 anos e cresceram antes mesmo do advento da internet.

Por que, então, o serviço público?

O artigo do Apolitical cita quatro fatores que podem trazer o jovem para o serviço público nos Estados Unidos, mas que podem ser extrapolados à realidade tupiniquim:

1. Tornar o governo excitante de novo: Para o consultor Jack Markiewicz, o serviço público por lá é tido como burocrático e antiquado, e os jovens querem um trabalho com propósito. “Precisamos dar destaque às pessoas – pessoas que podem contar aos outros o que fazem em seu trabalho, como se sentem e como estão dando uma contribuição. É assim que você torna um trabalho marcante”, disse Jodi Starkman, diretor executivo de recursos humanos.

2. Construir um funil de jovens interessados: No Reino Unido, há o Civil Service Fast Stream, um programa de desenvolvimento competitivo que seleciona talentos para o governo. Menos de 5% dos candidatos são recomendados, o que torna o programa muito prestigioso. Na nossa realidade, essa proposta se adequaria ao formato atual de contratação dos cargos comissionados.

3. Criar uma cultura solidária: o artigo traz pesquisa em que os jovens afirmam querer trabalhar com autonomia e tolerância ao risco, com espaço para aprender. A cultura, portanto, pode ser mais importante que o pagamento quando se trata de reter talentos. Substituir a competição e o jogo de vaidades por uma cultura colaborativa é um movimento que deve acontecer “de dentro para fora”, com a entrada gradual de novas gerações.

4. Reformular as práticas de gestão e afastar a mentalidade de “trabalho para a vida”: Uma troca no sistema de contratação é proposta, com os jovens menos inclinados a passar muitos anos num mesmo cargo. No Canadá, o programa Free Agents permite que um seleto grupo de servidores públicos altamente qualificados passe de um departamento a outro, escolhendo projetos segundo seus talentos e interesses. Já os gerentes de contratação têm acesso a um grupo de funcionários públicos previamente avaliado e pronto para trabalhar.

Para um jovem, as expectativas no setor público têm de estar atreladas a um propósito forte e à oportunidade. O fator estabilidade também pode pesar, mas não há uma definição de plano de carreira ou garantia de mobilidade horizontal. Nesse sentido a fala da Letícia Piccolotto, da Brazil Lab, no Brazil-UK Tech Summit (participação dela começa em 1h25 de evento), traz um pouco de esperança, no sentido de que já foram feitos avanços nos últimos anos nos modelos possíveis de compras públicas, por exemplo, nos motivam a crer que o cenário pode mudar e, assim, estimular outros jovens a ingressarem no serviço público.

A criação de uma cultura passa pelo convencimento das demais lideranças e mora aí uma grande oportunidade de intraempreender, tanto ao emular oportunidades de mobilidade lateral dentro do meu time, promover participação em projetos de diferentes naturezas, garantir um ambiente colaborativo e de tolerância ao erro, quanto ao estimular a novas ferramentas que irão conferir maior qualidade do serviço e produtividade, além de promover a capacitação permanente e reconhecer internamente os servidores que mais se destacam.

Todos os desafios se potencializam quando levado em conta o cenário de atuação num serviço essencial durante uma pandemia e o fato de que praticamente todo o meu time é mais velho que eu. Há também os desafios de estruturar uma cultura de teletrabalho e ao mesmo tempo controlar as entregas do time, sem cair nas armadilhas do microgerenciamento, ainda assim continuar estimulando a cooperação. Neste contexto, cabe estar atento para evitar a visão simplista e ingênua de que apenas o uso de tecnologia ou a inserção de novas ferramentas vai resolver todos os problemas, uma vez que o foco tem de ser em mudar a cultura do local.

Um grande aliado nesse processo é o trabalho em rede. Redes de apoio internas com outros jovens servidores, redes de apoio externas com servidores de outras localidades, conexões profissionais de fora do serviço público. Usar das conexões estabelecidas com stakeholders, do poder público, iniciativa privada ou sociedade civil, para viabilizar a elaboração e execução das políticas públicas, foi o que aprendi com meu gestor, grande incentivador e mentor profissional, além de um amigo pessoal, Roberto Araújo, falecido vítima da Covid-19, a quem dedico a produção desse texto.

E para você, leitor, que argumentos te convenceriam a trabalhar no primeiro setor?