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Planejamento estratégico para pequenas e médias empresas

Projeções flexíveis para metas e objetivos do negócio no médio e longo prazo possibilitam melhor preparo das PMEs diante das incertezas do mercado

Angela Miguel

31 de Agosto

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Artigo Planejamento estratégico para pequenas e médias empresas

De acordo com pesquisa realizada em 2020 pela consultoria Falconi, a gestão das médias empresas brasileiras demonstra grande fragilidade. De cem negócios, apenas 10% afirmaram ter um planejamento estratégico preparado e definido para os próximos três a cinco anos. Já quase 48% disseram não traçar ações de médio e longo prazo, mas entendem que essa é uma necessidade latente.

Essa falta de preparo para o médio e longo prazo é um dos grandes problemas enfrentados pelas pequenas e médias empresas, uma vez que os empreendedores focam esforços no curto prazo e negligenciam a gestão para o futuro, seja no nível estratégico ou operacional. Isso faz com que muitos líderes tomem decisões no calor do momento ou sem a devida avaliação. O mesmo estudo mostrou que 73% das empresas entrevistadas têm as metas e prioridades definidas apenas para 2021.

É por meio do planejamento estratégico que empreendedores determinam metas e ações, pontos fortes e fracos da empresa e preparam seu caminho para o futuro. Ao mesmo tempo, a clareza entre gestão e colaboradores sobre os caminhos desejados para a organização tem, reconhecidamente, efeitos positivos no engajamento, na produtividade e na retenção de talentos.

Projeções estratégicas para o futuro

Visão, missão, objetivos e metas são alguns dos aspectos fundamentais para a criação de um planejamento estratégico factível nas pequenas e médias empresas. Para além de análises reconhecidas, caso da SWOT (fortalezas, fraquezas, oportunidades e ameaças) e da SMART (sobre objetivos específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais), o estabelecimento da visão de futuro para curto, médio e longo prazos precisa ser definida e revisitada regularmente.

O monitoramento sistemático das condições internas e externas da empresa possibilitam que o negócio se prepare para imprevisibilidades e mudanças repentinas que não estão no seu controle, como foi com a pandemia da covid-19.

Para isso, a partir da análise SWOT, por exemplo, estabeleça um plano de ação de curto prazo, aquele em que estão listados os objetivos SMART e as ações em um período de até um ano. Embora esse intervalo de tempo pareça curto demais, especialistas têm sugerido a revisão de ações e metas em períodos cada vez mais curtos para que a estratégia empresarial esteja sempre em linha com os acontecimentos e com as mudanças do comportamento de consumo.

Em seguida, prepare o conjunto de objetivos e ações para o período de dois a três anos, considerando qual o caminho que a empresa deseja seguir em seu mercado de atuação e qual a velocidade que o negócio deseja imprimir para conquistar esses objetivos. Por fim, estabeleça o mesmo exercício para o longo prazo, de cinco anos para frente. Especialmente na análise de tendências futuras, o empreendedor pode dividir essa avaliação em três etapas:

  • Análise de séries temporais: em que é possível determinar a influência de tendências específicas na empresa, como por exemplo, o crescimento da população, as flutuações sazonais e as inovações tecnológicas, sobre variáveis como custos, lucratividade, vendas e participação de mercado sobre um determinado número de anos, gerando dados quantitativos.

  • Previsão por julgamento: em que funcionários, clientes, fornecedores ou sindicatos são utilizados como fontes geradoras de dados qualitativos sobre tendências futuras.

  • Cenários múltiplos: em que profissionais formulam diversas suposições a respeito de tendências e eventos futuros a respeito de condições econômicas e ambientais, como eleições, greves, regulamentações ambientais, preços de matéria-prima etc.

Serviços adequados ao planejamento

Já que especialistas em gestão sugerem que as pequenas e médias empresas atualizem seu planejamento estratégico constantemente, de forma a acompanhar cenários incertos e potenciais disrupções em seu segmento de atuação, o modelo de consumo por assinatura passa a ser ainda mais interessante para os empreendedores. Diante das metas e objetivos criados para o curto, o médio e o longo prazo, a flexibilidade do modelo de assinatura possibilita uma gestão mais fluida e em linha com os gastos, as receitas e a estratégia dos negócios.

Nesse sentido, pequenos e médios gestores reduzem o risco estratégico e operacional ao apostar em serviços flexíveis, caso de Meoo, serviço de carro por assinatura da Localiza que possibilita ao empreendedor alugar até dez carros para si. Com Meoo, é possível escolher um plano adequado às necessidades do momento, sem perder o atendimento da Localiza e a expertise na gestão da frota, pagando exatamente pelo que é utilizado.

A possibilidade de adequar o serviço obtido com a situação atual do negócio faz com que as PMEs não precisem descapitalizar para adquirir veículos, custear seguros, documentação e taxas, mantendo seu planejamento estratégico em dia e em conexão permanente com o mercado.

Seja um empreendedor exponencial

Uma vez que o planejamento estratégico está ligado à visão de negócio, líderes exponenciais são aqueles que sabem conduzir as estratégias que resultem em escalabilidade, agilidade e eficiência. Seja no curto, no médio ou no longo prazo, estar preparado para potenciais mudanças pode ser o diferencial para a sobrevivência das pequenas e médias empresas.

Para isso, Salim Ismail, especialista da Singularity University, empreendedor e autor do livro Exponential Organizations, apresenta dicas que os donos de PMEs devem implantar em seus negócios:

  • Criar produtos e serviços baseados em informação, que são mais fáceis de escalar. Alguns podem já estar disponíveis; é preciso encontrá-los e focá-los.

  • Matar o planejamento estratégico de cinco anos, dando lugar a planos de um ano e também à análise preditiva baseada em dados, a uma forte visão do produto e ao propósito transformador.

  • Alavancar a inovação externa e dar liberdade aos colaboradores internos para inovar.

  • Explorar novos modelos de negócio, pensando nos micropagamentos, no movimento maker e na economia compartilhada. Muitos modelos serão convertidos de hardware em software e, então, em serviços.

  • Automatizar diferentes processos em todos os departamentos e mensurá-los com algoritmos (há os de código aberto, em plataformas como GitHub); os modelos baseados em produção/ processo serão substituídos por modelos baseados no desempenho (do tipo custo por venda).

  • Ir além das inovações de produtos e tecnológica, tentando inovar em processos, no modelo de negócio, na área social etc.

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Autoria

Angela Miguel

Angela Miguel é editora de conteúdos customizados de HSM Management e MIT Sloan Review Brasil.

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