Quem cultiva mentes colhe responsabilidades - e resultados

Nos eventos corporativos, ouço expressões como “Isso faz parte da cultura da empresa” ou “Queremos comunicar a cultura da empresa” ou outro clichê sobre cultura organizacional. Mas de que cultura estamos falando?

“Cultura” é um termo plural, com origem no latim, cuja raiz etimológica é “terra”. Significa a longevidade entre os atos de plantar, monitorar e colher – ações recorrentes e sustentáveis. Nesse sentido, a analogia com o desenvolvimento de hábitos e capacidades de identificação (social, intelectual, organizacional) como um “cultivo de mentes” é coerente.

Alguns autores definem cultura como o resultado de padrões compartilhados de comportamentos e interações, construções cognitivas, aprimoradas pelo relacionamento interpessoal. Eu concordo, mas prefiro a simplicidade sugerida por Daniel Moreira, que a sintetiza como um conjunto de comportamentos baseados em valores e crenças convergentes em grupos sociais.

Mas há alguns impasses. O primeiro deles, muitas vezes ignorado pelas empresas, é o entendimento de que a cultura acompanha o tempo.

Por mais tradicional que se queira, ela não é imóvel. A cultura precisa ser uma esteira flexível e sintonizada, senão cairá em desuso, ficará obsoleta e perderá o sentido. A resistência às mudanças (em nome da cultura da empresa) vem do equívoco de que cultura é uma entidade que, a fim de ser preservada, precisa ser imutável.

Não, pelo contrário. Cultura requer movimentos que geram responsabilidades. Quando falamos em cultura, estamos nos referindo a pessoas. Portanto, precisamos voltar nossas atenções para os comportamentos e as interações.

Mudanças de comportamentos

A pandemia chacoalhou as organizações porque afetou o comportamento das pessoas. A mudança de hábitos e de ares nos provocou a rever a estrutura dos relacionamentos profissionais e, consequentemente, das alterações que se instalaram.

Isso interferiu na cultura das empresas? Evidentemente. Porém, é importante afirmar que as mudanças precisam ser digeridas, experimentadas e validadas para que passem a ser parte da cultura, pois há uma lógica estabelecida pela visão (direcionamento) que norteia a organização. Não há nada aleatório na cultura.

Mais que isso, entre crenças e valores (componentes da cultura), a parte vulnerável são as crenças. É sobre os pensamentos e a forma de pensar que a empresa deverá se dedicar a compreender para reorganizar sua comunicação e validar a cultura.

Já leu “Mindset”, da Carol Dweck? A autora coloca brilhantemente como podemos remodelar nossa forma de pensar e agir, sinalizando a urgência da desconstrução dos pensamentos engessados.

Vencida a resistência inicial, nós nos deparamos com o segundo obstáculo, que é construir, continuamente, a cultura organizacional a partir das pessoas. Não se pode esperar que resultados sejam alcançados se nós mirarmos apenas no produto final e nos esquecermos de trabalhar as potencialidades, os recursos, o capital humano.

Para que não restem dúvidas, os relacionamentos interpessoais são a parte mais nobre da cultura de uma empresa. São eles que a sustentam e a honram.

Por isso me encanto com a simplicidade da simbologia da ação de cultivar mentes como propósito da cultura organizacional. As responsabilidades afloradas e compartilhadas são os melhores sinais de solidez da organização, tanto para os números quanto para a história.