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Cultura organizacional

4 min de leitura

Franchising, varejo e cultura: de gestor para gestor

Para criar uma cultura de franchising sólida, a empresa deve ter clareza de papéis e responsabilidades de todas as partes envolvidas na cadeia. E isso só é possível a partir da orquestração de conhecimento técnico específico, engajamento das partes envolvidas e decisão estratégica de fazer dar certo

Colunista  Ana Flavia Martins

Ana Flavia Martins

21 de Novembro

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Artigo Franchising, varejo e cultura: de gestor para gestor

Engajamento dos franqueados, gestão de pessoas nas operações, consultoria de campo efetiva, vantagem competitiva e posicionamento, evolução do digital, conflito de canais, eficiência versus crescimento e cultura de franchising. Esses são os principais desafios de gestores de unidades de negócios de franchising e varejo, segundo a Franchising Frame, estudo realizado pela Práxis Business e Grupo MD, em novembro de 2022.

E, claro, esses são também os meus principais desafios diários à frente de uma rede de negócios de franquias e varejo.

Há seis anos assumi a missão de liderar a criação, implementação e gestão do primeiro modelo de negócios de franquias de telecom do Brasil: o Algar Telecom Franquias. Quando criamos o modelo eu realmente não imaginava tudo que viria pela frente. E olha, foram muitos momentos e muitos aprendizados em cada um deles.

Hoje, o Algar Franquias é composto por 30 clusters em 93 cidades do Brasil servindo quase 200 mil clientes com serviços de banda larga, fibra óptica e tecnologia celular. Já são mais de 600 mil clientes e diariamente lidamos com as dificuldades e oportunidades de orquestrar esse ecossistema de negócios para tudo isso funcionar.

E mais do que compartilhar meus desafios e como os superei, vamos trazer aqui, neste espaço, a experiência dos colegas do setor, de outras franqueadoras e empresas de varejo em várias outras redes de negócios com atuação no Brasil.

Cultura de franchising

Um dos nossos maiores desafios no Algar Franquias é criar uma cultura de franchising sólida, com clareza de papéis e responsabilidades de todas as partes envolvidas na cadeia. Isso parece simples ou secundário, mas posso dizer por experiência própria que é uma construção lenta e gradativa que é capaz de mudar totalmente o jogo quando está sedimentada.

Em muitas franqueadoras o modelo de franquias vem depois que a empresa já tem uma atuação direta madura e consolidada no mercado. Então o modus operandi já está consolidado e o mindset de todos da organização programado para operar de um modo já conhecido e testado.

Quando surge algo novo – como um modelo de negócios de franquias – toda a organização, com a melhor das intenções, fica buscando encaixar esse “novo” no repertório de negócios que já possui. Nesse contexto, termos como “parceiros” ou “terceiros” costumam ser atribuídos aos franqueados o que, muitas vezes, faz com que tanto a franqueadora quanto o franqueado se comportem como tal.

As consequências desse posicionamento é que a empresa pode deixar de usufruir dos benefícios singulares que o modelo de franchising traz: legislação específica, completa e atualizada que protege a empresa de riscos trabalhistas, fiscais e tributários, por exemplo.

Também corre o risco de abrir mão de um modelo de gestão holístico com papéis e processos claros e indicadores de performance que mensuram resultados 360º (e não apenas de uma dimensão do negócio), ou não exercitar o poder da empresa de transferir know-how fazendo com que a rede de negócios de franchising opere exatamente no mesmo padrão da franqueadora potencializando sua presença e crescimento acelerado no mercado.

Como resolver isso? Desculpe, mas, como quase tudo em negócios, não existe resposta única e padronizada. Na minha experiência, buscando criar uma cultura forte de franchising, algumas iniciativas são muito importantes.

Vamos a elas de forma bem didática:

  1. Envolver as pessoas – o quanto antes - na construção e definição do modelo de negócios e dos papéis e responsabilidades de todas as partes.
  2. Trazer especialistas em franchising com credibilidade para ensinar às pessoas chave da empresa (lideranças, equipes da franqueadora e franqueados) as especificidades desse modelo – legislação, gestão e benchmarks do mercado.
  3. Manter uma proximidade forte com as áreas de RH e jurídico da empresa tornando-as parcerias fundamentais na construção da cultura de franchising.
  4. Ter uma gestão estruturada com conselho, comitês temáticos, papéis descritos, manuais formais e processos padronizados.
  5. E, por fim e sempre fundamental: ter o entendimento e apoio das principais lideranças da empresa para gerar atenção e engajamento dos funcionários e franqueados.

Fácil? Nunca é. Estamos sempre em construção.

Mas é totalmente possível, a partir da orquestração de conhecimento técnico específico, engajamento das partes envolvidas e decisão estratégica de fazer dar certo. Nenhum negócio novo nasce totalmente pronto. A sensação é sempre de startup. O que é ótimo para nos manter sempre alertas e abertos ao novo. Com o tempo, trabalho consistente e resiliência acima de tudo, o modelo tradicional da empresa vai absorvendo a riqueza e as oportunidades que só um modelo de franchising pode trazer aos negócios. É preciso começar e persistir.

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Colunista  Ana Flavia Martins

Ana Flavia Martins

Ana Flavia Martins

Ana Flavia Martins é diretora executiva de franquias da Algar Telecom, empresa brasileira de telecomunicações. Tem experiência de 28 anos como executiva em negócios, franquias, varejo, marketing e estratégia empresarial com liderança de unidades e projetos de negócios e equipes multiskills. Entusiasta por novos modelos de negócios, inovação em varejo, tendências e tecnologia.

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