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O CEO que lava louça e a importância da vulnerabilidade

Líderes que expõem dificuldades e pedem ajuda conseguem construir conexões verdadeiras e humanas, revelando ainda a necessidade de estreitar a relação com funcionários

Colunista Daniela Diniz

Daniela Diniz

16 de Março

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Artigo O CEO que lava louça e a importância da vulnerabilidade

Em fevereiro, eu moderei um painel com três CEOs durante a premiação das melhores empresas para trabalhar no estado de São Paulo. O tema da discussão era os desafios e os aprendizados da liderança na pandemia. Dentre todos os itens que já conhecemos bem, como o desafio da comunicação, a adequação a jato ao home office, a discussão sobre o retorno dos funcionários e o impacto nos negócios, um deles chamou a atenção no debate: a vulnerabilidade da liderança.

Trazido à discussão pelo presidente da Roche, Patrick Eckert, quando revelou que teve de terminar uma reunião porque os filhos estavam com fome e era sua vez de cozinhar, a conversa provocou risos e gerou uma grande reflexão. “Naquele momento, os funcionários pensaram ‘olha, ele está passando pela mesma coisa que eu no dia a dia’. Esse senso de humanidade aproxima as pessoas e nos convida para o diálogo”, disse Eckert. O nome disso é vulnerabilidade, uma palavra que tentamos afastar do nosso vocabulário sem notar o poder que ela tem de criar conexões.

Segundo Brene Brown, pesquisadora americana e autora de “A coragem de ser imperfeito”, as pessoas que estão dispostas a abandonar quem pensavam que deveriam ser, para viver quem realmente são na essência, têm o poder de se conectar mais facilmente. E aqui entra a fantasia que temos do CEO forte, que tem respostas para tudo e não se abala por questões domésticas.

Conexão humana

Ao revelar sua “humanidade”, o líder se aproxima das pessoas, gera vínculos e cria relações de confiança. Para isso é preciso uma boa dose de empatia, simpatia e humildade – qualidades que ainda não reconhecemos como fortalezas na liderança. A vulnerabilidade, aliás, exaltada por Brene Brown como uma poderosa ferramenta de conexão, é na maior parte das vezes considerada um sinal de fraqueza.

Acontece que a vulnerabilidade cai muito bem num mundo vulnerável. Não temos respostas para tudo porque o mundo não vai parar de fazer perguntas. Portanto, quando pensamos que chegamos lá, precisamos começar tudo de novo.

Estamos na era da imprevisibilidade, e o espírito da época nos empurra a testar e experimentar algo o tempo todo, substituindo a elaboração de planos demorados para um futuro distante. No universo corporativo, isso nos abre caminho para incluir mais pessoas na estratégia, envolver mais os times e permitir que vozes mais distantes na hierarquia sintam que possam ser ouvidas.

Dentre as “150 Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil”, segundo o Great Place to Work, 87% são colaboradores; 8% têm cargos de supervisão ou gerência operacional; 4% correspondem à média gerência e apenas 1% faz parte do chamado C-level.

Se continuarmos tratando a estratégia como caixa preta da organização e sustentando a fantasia de que os líderes são super-homens e mulheres-maravilhas que têm poderes diferentes dos humanos (portanto, não cozinham e muito menos lavam louça) vamos manter cada vez mais a distância com essa esmagadora maioria que conhece o negócio tão bem (e em muitos casos melhor) do que os que estão no topo.

Não é uma atitude inteligente, nem saudável. No entanto, é dessa maneira que fomos educados a se comportar: segurar a informação entre os poucos e não falar sobre assuntos domésticos com a plebe corporativa. Como mudar?

O CEO que falha e pede ajuda

A pandemia vem dando uma força para que desconstruamos alguns dos valores fabris que ainda fazem parte de nós. Dentre os muitos legados desse período turbulento, a necessidade de os CEOs participarem de mais fóruns de debates, criarem momentos de discussão entre as equipes e mostrarem um pedacinho da sua casa, fez com que – ainda que sem querer – eles se aproximassem mais dos quase 90% que passavam muitas vezes despercebidos. E isso tem sido, nas palavras dos próprios presidentes, incrível.

Sim, porque se é gratificante para o colaborador perceber que o CEO também lava louça, é libertador para o CEO revelar que ele nunca foi super-homem ou mulher-maravilha, e pode falhar e pedir ajuda para todos. Ao criar essa conexão, você tem mais chance de gerar confiança e, ao gerar confiança, você tem muito mais oportunidade de engajar seu time. De quebra, o líder respira mais e permite que o time também exponha sinais de fragilidade que costumam ser camuflados por medo ou receio de perder o emprego.

Algumas empresas têm estimulado, inclusive, que a liderança promova mais rodas de conversa para falar sobre assuntos aleatórios, incluindo aqui desafios domésticos, vida familiar e saúde. O objetivo é mostrar para os colaboradores que nenhum assunto é tabu, e que expor dificuldades é algo natural do ser humano. Fica muito mais fácil obter esse engajamento das equipes, no entanto, quando o primeiro que fala é o líder.

A vulnerabilidade não deve ser vista como algo divino, tampouco vergonhoso, como fomos educados a defini-la. Ela representa algo necessário e fica muito mais confortável de conviver com ela quando você deixa de escondê-la e passa a demonstrá-la como parte da vida.

Sobre esse mesmo tema, a HSM Management preparou dois e-book que você pode baixar gratuitamente: “Gestão de pessoa: high-tech & high-touch” e “Liderança e trabalho remoto”. Além disso, confira outros artigos sobre esse e outros assuntos assinando a nossa newsletter semanal e mensal.

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Colunista

Colunista Daniela Diniz

Daniela Diniz

Trabalho 4.0

Jornalista, com MBA em recursos humanos, acumula mais de 20 anos de experiência profissional. Trabalhou na Editora Abril por 15 anos, nas revistas Exame, Você S/A e Você RH. No Great Place to Work desde 2016, atua hoje como Diretora de Conteúdo e Relações Institucionais. Faz palestras em todo o país, traçando análises históricas e tendências sobre a evolução nas relações de trabalho e seu impacto na gestão de pessoas. Autora do livro Grandes Líderes de Pessoas, já visitou mais de 200 empresas analisando ambientes de trabalho.

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