Cultura, EVP, employer branding e uma nota sobre valores

Perguntas sobre a relação entre cultura organizacional, valores, EVP (proposta de valor ao empregado, na tradução da sigla) e employer branding surgem com muita frequência no dia a dia de aulas e consultoria de marca empregadora. Às vezes, elas surgem no cenário de organizações que estão desenvolvendo um projeto de cultura e acreditam que os diagnósticos e leituras sejam suficientes para a construção de um EVP. Em outros casos, surgem quando os pilares de cultura estão prontos e as lideranças acreditam que divulgá-los seria suficiente para posicionar a marca empregadora. Já aconteceu até de, durante uma apresentação de EVP, as lideranças trazerem a ideia de “trocar” os valores organizacionais pelos pilares do EVP porque eles parecem mais fiéis à realidade da organização.

Confundi tudo, será que não sei nada?

Confundir esses elementos é normal e justo - isso porque não contemplamos aqui outros elementos como propósito, missão, visão, essência. Se na Academia ainda há discussões acaloradas e profundas sobre definições e limites desses temas, por que teríamos respostas incontestáveis na prática?

Todos esses componentes de uma identidade organizacional se ramificaram em tantos pedaços que realmente ficou difícil entender como eles se conectam e quem cuida de cada pedacinho. Muitos (nós também, vocês vão ver a seguir) tentaram sistematizar essas relações em modelos, mas, na realidade, a maneira como esses pedaços se relacionam funciona de uma forma no modelo de um livro e de outra, bem diferente, nas organizações, quando são adicionados os detalhes de design organizacional, hierarquia, política e outros aspectos que não estão escritos, mas ditam muito de como a coisa realmente funciona na vida real e dentro da realidade de cada organização.

Dito tudo isso, vamos nos ater a uma tentativa de conectar cultura, EVP e employer branding de forma simplificada. Entre as muitas definições de cultura organizacional, aquela descrita no trabalho seminal de Edgar Schein, em 1990, propõe que ela é um conjunto de premissas básicas criadas, encontradas ou desenvolvidas por um grupo, para lidar com problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram suficientemente bem para serem considerados válidas e repassadas a novos membros do grupo como a melhor forma de enfrentar tais problemas. Schein também propõe que a cultura pode ser notada em três níveis: pressupostos básicos, valores compartilhados e artefatos, sendo que apenas estes últimos são fenômenos que podem ser vistos, ouvidos e sentidos, mesmo que difíceis de decifrar.

Composta por tantos elementos complexos de especificar e até descrever, especialmente para quem não está inserido na cultura em questão, não surpreende que até hoje seja um desafio para as organizações o trabalho de definir e disseminar uma cultura organizacional— nos perguntamos, inclusive, até que ponto isso é possível em termos tão cartesianos como “definir”. Também não surpreende que, quando convidados a refletir sobre como comunicar elementos de cultura, todos nós tenhamos algum nível de dificuldade para ir além do que se escreve num cartaz ou slide de apresentação. “É mais do que isso”, parecemos sentir — e é mesmo.

A cultura que pode ser contada, explicada e exemplificada

Aí entra o tema do EVP. Desde o primeiro livro que publicamos, em 2020, defendemos que não é mandatório ter uma proposta de valor definida para fazer um bom trabalho de gestão da marca empregadora, mas que tê-lo facilita e melhora muito o caminho. Isso porque na construção de um EVP, é preciso fazer o exercício difícil e enriquecedor de ler a cultura pelos olhos de quem a vivencia todos os dias, entendê-la e transformá-la, dentro do possível, em elementos organizados e comunicáveis interna e externamente. É preciso ouvir e destilar o que se escuta ao ponto de conseguir traduzir o pilar X, Y ou Z da cultura em vivências tangíveis, que se expressam em falas como “aqui sou cobrado por…”; “aqui as pessoas são reconhecidas por…”; “aqui dá certo e é feliz quem é…”.

Muitas vezes, expor a distância entre o que aparece na apresentação de cultura da empresa e o que emerge nas falas dos funcionários é um dos momentos mais desconfortáveis na construção de um EVP. Na nossa experiência, na maioria dos casos, isso não acontece porque o que está na apresentação é mentiroso, mas porque uma apresentação, ou qualquer outro tipo de documento, não tem a capacidade de descrever como as pessoas vivem a organização. E a forma como as pessoas vivem a organização, de um jeito mais específico, detalhado e orgânico, é o que precisa estar presente em uma proposta de valor ao talento (EVP).

Cultura: essencial, mas apenas um dos componentes da proposta de valor ao talento

Apesar de ser central para um EVP, a cultura não é tudo. É preciso que ele contenha também aspectos do negócio, do contexto em que a organização está inserida, o que se espera do talento e o que se oferece a ele em troca. Aqui, a gente compartilha um modelo nosso que pode ajudar a ilustrar a relação entre cultura, EVP e employer branding – lembrando sempre do mantra de que “todos os modelos estão errados, mas alguns são úteis”. Isso foi dito pelo estatístico George Box para lembrar a gente de que modelos simplificam a complexidade, ou seja, devem ser vistos como úteis, não como verdades indiscutíveis.

Uma nota sobre valores

Assim como cultura, valores são elementos centrais da identidade de uma empresa. Eles descrevem os princípios que guiam e direcionam a organização em todas as suas atividades e devem, idealmente, servir como uma bússola moral para a empresa e seus empregados. Se o propósito fala sobre o porquê, os valores são fortemente ligados ao como.

Durante a estruturação dos valores de uma empresa, as perguntas centrais são: o que deve guiar as operações da nossa empresa? Que tipo de conduta nossos empregados devem adotar? Valores são, em grande parte, conectados à esfera da ética e, frequentemente, detalhados até o nível de procedimentos, como em códigos de ética, documentos que podem descrever como esses valores devem ser colocados em prática. Os pilares de uma marca empregadora devem ser mais voltados a como as pessoas trabalham para realizar, entregar e viver o que os valores propõem. Nessa esfera, é preciso ser mais específico em relação à forma como eles influenciam o trabalho das pessoas.

Um exemplo? Uma empresa do setor farmacêutico pode ter entre seus valores a excelência. Isso pode ter vários significados: para uma pessoa pesquisadora, que atuará na área de pesquisa e desenvolvimento, isso pode se manifestar no dia a dia nos protocolos a serem seguidos em testes clínicos para o desenvolvimento de uma nova medicação e no quanto ela pode esperar de flexibilidade em relação a sua forma de conduzir a rotina de trabalho. Para alguém da área de marketing, pode significar restrições e prazos mais longos para poder colocar uma campanha no ar ou etapas adicionais de validação de peças de divulgação para um congresso médico, porque o setor é extremamente regulado.

Conclusão – se é que dá para chegar a apenas uma

Vejam que, no exemplo anterior, já começamos a destilar os valores — amplos — para como eles podem se manifestar na experiência de trabalhar em uma determinada organização. Isso vale para todos esses outros elementos estruturantes da identidade organizacional quando falamos de marca empregadora: eles formam base, mas precisam ser somados a contexto e comunicação cuidadosa para responderem à pergunta central de qualquer trabalho de marca empregadora: por que o talento deve entrar e ficar na organização?