A comunicação corporativa e o employer branding precisam dialogar

O tema da intersecção entre comunicação employer branding (marca empregadora, na tradução) e comunicação corporativa tem chamado a minha atenção em publicações e conversas nas redes. Quase sempre o foco é a relação entre employer branding e a comunicação com funcionários, já que alguns pontos de contato importantes de marca empregadora podem ser de gestão e expertise das áreas de comunicação interna.

Além dos pontos de contato, há também a questão dos discursos fomentados internamente, que têm importância ímpar na percepção da marca empregadora por parte de quem está na empresa e é fonte das mais confiáveis para o talento externo. Em pesquisa realizada pelas consultorias Air e Smart Comms, com mais de 14 mil talentos desde 2021, mais de 50% dos respondentes dizem ter buscado informações com pessoas que trabalham ou trabalharam na empresa antes de aceitar uma proposta de trabalho.

Mesmo que ainda haja discussões em torno do que é employer branding e o que é comunicação interna - e que parecem mais ligadas a uma certa territorialidade do que à evolução da conversa - é fato que marca empregadora e comunicação precisam caminhar muito próximas. Quando se fala na intersecção entre essas disciplinas, existe uma questão que merece atenção de profissionais de employer branding: ainda dá para separar comunicação interna de comunicação externa?

Bruno Carramenha, Thatiana Cappellano e Viviani Mansi falaram disso em um ótimo livro de 2013 chamado Comunicação com Empregados: a Comunicação Interna sem Fronteira, propondo, inclusive, a nomenclatura “comunicação com empregados” como alternativa ao termo comunicação interna, refletindo a realidade de que a comunicação pode até ser segmentada e direcionada a quem trabalha na empresa, mas que não fica mais restrita a esse grupo em termos de alcance.

Isso convida a pensar sobre o quanto é importante que comunicação e employer branding trabalhem juntas, lembrando sempre que as marcas de uma empresa jamais se separam – o que acontece é que as pessoas que trabalham nelas apenas buscam responder a perguntas diferentes. A figura abaixo, uma reprodução de um modelo criado pela consultoria Universum e traduzido livremente pelas consultorias brasileiras Air e Smart Comms, ilustra essa ideia:

Com isso em mente, é preciso lembrar de que tudo que se faz ou fala em marca empregadora tem reflexo e alcance em outras marcas – e vice-versa. Os exemplos a seguir, vividos de forma similar por mim em experiências no mundo corporativo e por muitos dos meus colegas de comunicação, ilustram como tentar segmentar alcance da mesma forma como se segmenta a construção de mensagens pode ser um esforço fútil quando o jogo não é combinado antes entre diferentes áreas e, principalmente, com os empregados.

Exemplo 1: Ops, isso era para impressionar os investidores...

Desde o início da pandemia da covid-19, acompanho com atenção a reação das pessoas nas redes sociais quando há demissões em massa, como as que infelizmente se repetem agora, quase três anos depois. Entre os temas que emergem nessas conversas, sempre chama a atenção o desconforto com a diferença entre o posicionamento da empresa na mídia e a decisão de demitir pessoas. A coisa parece simples – ué, demitiu um monte de gente e agora investe milhões em mídia? Cadê a coerência? – mas vai mais fundo que isso.

Um exemplo que vem à mente é o da empresa que, algumas semanas depois de anunciar cortes significativos no quadro de funcionários, foi à mídia para divulgar o investimento milionário em um programa de TV. Pessoas afetadas pelos cortes e outras, solidárias, foram às redes criticar a atitude da empresa, percebida como incoerente.

Lembro de alguns perfis classificando a revolta das pessoas como imaturidade e falta de conhecimento sobre negócios, afinal, mesmo uma empresa com problemas, que acabou de demitir muita gente, precisa se posicionar na mídia para adquirir novos clientes que podem chegar para justamente melhorar a situação da organização.

Olhando para esse caso pela ótica da comunicação, tendo a achar que o problema não está no anúncio do investimento em si. O problema está, ao que parece, no jogo não combinado com quem está dentro da empresa – e esse é um jogo de longo prazo, de construção, que explica em parte o motivo pelo qual algumas empresas são massacradas quando demitem e outras, nem tanto. Tem a ver com se responsabilizar em tornar as pessoas fluentes, dentro do possível, nas alavancas do negócio: o que faz a gente ganhar dinheiro? O que faz perder? Como o contexto nos afeta no dia a dia? Como estamos financeiramente? Sem esse letramento tão necessário – e muitas vezes até impedido pela alta liderança, acreditem – justificar demissões em nome de “eficiência operacional” é falar grego, além de ser pouco responsável.

O problema está, também, em querer parecer uma coisa para o mercado e para os investidores e ser outra para quem está dentro de casa. Capas de revistas, destaques nos portais de notícias, belas fotos. Necessário? Claro. Sejamos todos os adultos que somos ao pensarmos em comunicação organizacional: a mídia não tem o nome informal de “quarto poder” à toa e todos querem parecer bem aos olhos externos. Nada de errado nisso. Acontece que, cada vez mais, é preciso antes rever e alinhar expectativas constantemente com os olhos internos.

Exemplo 2: Ops, isso era um documento interno...

Tem um caso que compartilhamos sempre nos cursos de employer branding, que é o da empresa que em 2017, no Dia Internacional da Mulher, instalou diante do famoso touro de bronze que fica em Wall Street, o centro financeiro dos Estados Unidos, uma estátua também de bronze chamada “Fearless girl” – algo como garota destemida. A artista que criou a estátua contou que a criação surgiu da vontade de homenagear as mulheres que ganhavam espaço no “clube do Bolinha” do mercado financeiro. A empresa patrocinadora da obra a utilizou como forma de marcar o lançamento de um fundo de investimentos pautado por equidade de gênero, ressaltando em press releases e outras peças de comunicação que a obra e o fundo tinham a intenção de promover a consciência sobre equidade salarial entre gêneros.

Foi um estouro e a ação foi até premiada como “a grande ideia do ano” no Festival Internacional de Criatividade de Cannes, a maior premiação mundial de publicidade.

Acontece que, pouco depois da instalação e da premiação, a empresa patrocinadora foi alvo de uma denúncia, documentada pelo jornal The New York Times, e condenada a pagar US$ 5 milhões em indenizações a funcionárias que recebiam salários menores que seus colegas homens para funções similares.

A folha de pagamento era um documento estritamente interno, certo? Mas as pessoas conversam. E conversam especialmente quando a organização se posiciona publicamente e é premiada por algo objetivamente injusto.

Mais recentemente, veio à tona no Brasil o caso da empresa que, durante um período de demissões, adicionou ao documento de encerramento do contrato de trabalho uma cláusula de não difamação que, se assinada, contemplava a pessoa demitida com um salário extra e alguns meses a mais de convênio médico. A condição? O compromisso de não falar negativamente da empresa em nenhum tipo de fórum, incluindo redes sociais.

O resultado foi que a tal cláusula – presente em documento interno - acabou fazendo mais barulho do que as demissões.

A imprensa foi atrás de especialistas em direito trabalhista para opinar sobre a cláusula; jornalistas encontraram relatos de que a empresa orientava os funcionários que ficavam após os cortes a não interagir com publicações dos demitidos, começou a se falar sobre demissões faseadas para disfarçar o que seria uma demissão em massa. Enfim, foi um belo barulho que faz pensar que o que foi pensado originalmente para proteger a reputação acabou tendo efeito contrário.

Exemplo 3: Ops, nos parabenizamos na hora errada...

No mesmo dia em que o caso da cláusula de não difamação veio à tona, aparece na minha timeline – e na de vários colegas - uma publicação da mesma empresa da cláusula celebrando um prêmio como melhor marca empregadora. A memória muscular de 13 anos em comunicação me fez soltar na mesma hora um “não é possível!” em voz alta, porque passei por situações parecidas de divulgações feitas em momentos inadequados simplesmente por falta de diálogo ou de lembrança de que comunicação precisa ser levada em conta sempre.

Os comentários na publicação sobre o prêmio, claro, em sua maioria tinham a tal cláusula como tema, ironizando o prêmio e até chamando um dos perfis satíricos mais seguidos no Linkedin para opinar e criar seus já famosos memes. Mais uma vez, um detalhe causando mais barulho do que o fato causador do detalhe.

Comunicação e employer branding: e então?

Quem já viveu situações similares como profissional de comunicação de dentro de organizações sabe como é difícil lidar com a avalanche de críticas públicas nas redes e na mídia somada à pressão interna de lideranças que muitas vezes não entendem, ou não querem entender, que reputação não é algo que se controla. Com ou sem cláusula, ela depende de muitos fatores, entre eles, da capacidade interna de pensar nos pontos de contato de comunicação de forma sistêmica, compreendendo que por mais que uma mensagem seja criada com segmentação em mente, seu alcance não obedece somente ao racional da sua programação ou mailing.

Muitas empresas reagem a essa realidade com um medo que se traduz exatamente em cláusulas ou em um silêncio de quem acredita que, se ficar quietinho, passará despercebido. Não passa.

Nenhuma empresa está a salvo de uma crise de imagem e tais crises ganham velocidade e alcance exponenciais em tempos de grandes audiências à distância de um smartphone. Se antes as grandes crises surgiam principalmente de acidentes ou má conduta empresarial, hoje muitas delas nascem quando as pessoas que mais conhecem a organização e que são as porta-vozes mais confiáveis para falar dela – os funcionários – dizem que há algo errado entre o que é dito e o que é feito. Discursos coerentes se fazem com diálogo e, nesse sentido, o diálogo entre comunicação e marca empregadora é essencial.