Verdades desconfortáveis (que ninguém conta) sobre a inovação aberta

O termo “inovação aberta” foi usado pela primeira vez por H. W. Chesbrough, professor da University of California, em Berkeley, no artigo The Era of Open Innovation para a MIT Sloan Management Review em 2003. Foi a partida para essa modalidade de inovação passar a ser adotada pelas empresas como uma forma de olhar para além dos seus muros, uma busca por novos estímulos e boas práticas para novos negócios.

Para quem trabalha na área de inovação, os exercícios de inovação aberta funcionam como uma brisa de ar fresco e uma tentativa de trazer novas provocações sobre modelos de negócios para as empresas que, durante décadas, buscaram aperfeiçoar processos e ganhar escala com seus produtos. São quase um “laboratório controlado” e economicamente acessível para observar o que acontece fora dos muros corporativos.

Arrisco até a dizer, que todas as empresas grandes ou médias, multinacionais ou nacionais, já tentaram ou adotaram alguma prática de inovação aberta em suas estratégias de negócio. Mas recomendo cautela com a empolgação; afinal, a inovação ainda é, predominantemente, fechada na grande maioria das empresas. Exatamente, e repito: a inovação aberta está fechada ou limitada, se preferir, na maioria dessas empresas.

E por que a inovação aberta está fechada?

Porque essa inovação ainda se caracteriza pelo desenvolvimento interno de ideias e pesquisas necessárias para se lançar um produto ou serviço. Além disso, é um processo em que a empresa tem a preocupação em possuir o controle e a propriedade intelectual daquilo que foi desenvolvido. Repare que as áreas de inovação operam com um olhar mais financeiro do que humano.

Nessas empresas, a inovação traz consigo a necessidade de resultado e escala – o que implica na morte prematura de várias iniciativas promissoras – e com mais perguntas que respostas sobre sua rentabilidade.

A palavra “aberta” aporta uma natureza colaborativa e de ciclos curtos de testes e aprendizados a essa modalidade de inovação, enquanto a “fechada” apresenta ciclos longos, com muito planejamento, alinhamentos e aprovações.

Se está em dúvida, me responda essas duas perguntas:

• Qual o tempo de um ciclo de inovação na sua empresa?
• E qual o perfil das pessoas que trabalham na área de inovação?

Recentemente, fui perguntado qual seria a primeira pessoa que eu contrataria para uma área de inovação ideal. Minha resposta foi: um(a) antropólogo(a). Afinal, de que vale a melhor tecnologia, a melhor distribuição, o melhor budget ou P&L se não consigo entender as pessoas a quem vou servir?

Inovação ou renovação?

Gosto de provocar os que lideram as áreas de inovação com a seguinte frase: não existe inovação em grandes empresas, mas sim renovação, como detalho neste artigo. Em resumo, as diferenças entre inovar e renovar estão na capacidade da tolerância à falha e ao desconforto, que é baixa em organizações estabelecidas e alta em startups.

E isso faz sentido, afinal as empresas estabelecidas buscam manter os seus negócios e market share, enquanto as startups precisam crescer e prosperar para sobreviver, numa clara diferença entre operar em abundância e escassez.

Note que a criatividade e a tolerância à falha e ao desconforto são estimuladas em situações de escassez. O risco da extinção é um excelente mobilizador, enquanto a busca pela manutenção do que já foi conquistado e está garantido é um grande paralisador.

Nesse sentido, discordo de uma fala que ouvi recentemente de um intraempreendedor. Ele disse que as startups têm facilidade natural em assumir riscos. Atuando no dia a dia desses negócios nos últimos três anos, posso afirmar que ninguém é “amigo do risco”, mas sim tolerante ao desconforto de testar, aprender e melhorar.

A escassez de recursos força que novos negócios testem à exaustão, até encontrarem uma rota mais saudável de crescimento e prosperidade. Não é à toa que, ao atingir o status de unicórnios, essas mesmas startups terão mais cautela e menos apetite pela inovação.

Neste meu artigo, questionei onde estão os cases de intraempreendedorismo e agora trago mais uma pergunta desconfortável:

Quais foram os frutos concretos de algum projeto de inovação aberta na sua empresa?

Não vale relatar seus aprendizados. Estou em busca de mudanças concretas em fluxos, rituais, processos e mentalidade diante da falha ou da adoção de modelos de negócios, sem querer se adequar ao estilo da sua empresa.

Posso citar duas mãos cheias de exemplos de empresas onde concursos de inovação aberta foram lançados com entusiasmo e muita publicidade, mas não consigo materializar o impacto real na forma dessas organizações atuarem até hoje. Ao final de um processo longo e de muitas apresentações, as empresas se encantam com alguma solução, mas se deparam com um muro, aparentemente intransponível, no próximo passo: o que fazer com esses aprendizados ou até com uma aquisição.

Uma grande multinacional de alimentos, com dificuldade em ativar seu portfólio de inovação, convocou uma venture builder (leiam construtora de startups) para que essa gestação fosse feita fora dos muros, processos e fluxos da organização.

Existem bons casos? Sim, eles existem. Um deles foi feito pela Ambev para a criação de suas cervejas artesanais. Uma unidade de negócios foi criada e prosperou. Gosto de citar também o exemplo do Santander, na gestão do Sergio Rial, que ao invés de apostar em concursos de inovação aberta, convocou seus melhores talentos e deu liberdade e recursos para que criassem startups próprias.

Ao fazer isso, intraempreendedores puderam empreender sem precisar lidar com os anticorpos e rituais corporativos. A empresa ganhou ao desapegar do controlar enquanto aprendia em alta velocidade. Os intraempreendedores, agora empreendedores, que antes precisavam driblar obstáculos corporativos, agora tinham liberdade e responsabilidade de gerir negócios, lidar com o desconforto e transmitir aprendizados essenciais para a criação de um ciclo virtuoso de colaboração e inovação verdadeiramente aberto.

Enquanto isso, a multinacional de alimentos, ao deparar-se com o crescimento do negócio além muros e a falta de controle, decidiu por internalizar o negócio. Resultado: demitiu o gestor dessa startup – por não conseguir encaixá-lo no organograma – assim como outras pessoas, obtendo dispersão de foco e grande perda de tração. Uma iniciativa disruptiva e promissora se transformou em algo pequeno, decrescente e que, provavelmente, será descontinuado.

E você? Tem inovado ou renovado em sua área e empresa?