RHs à beira de um ataque de nervos

Os profissionais de RH estão esgotados, e esta não é uma opinião. São dados da pesquisa da Flash People, divulgada no final de junho, que revelam que 90% dos profissionais da área se sentem sobrecarregados e 59% declaram níveis elevados de pressão.

Apesar de recentes, os dados não trazem exatamente uma novidade. Os números tornam público e explicitam o que já ouvíamos nos bastidores.

O mundo corporativo está cada vez mais difícil de digerir. Ainda que falemos na era da confiança e da colaboração, o que continuamos a ver são rotinas massacrantes, metas impossíveis e relações empobrecidas. A bandeira do comando e controle ainda tremula em grande parte das organizações.

Como consequência, o Brasil carrega o segundo lugar no pódio do burnout, com aproximadamente 30% da população com a síndrome, segundo um levantamento da ISMA (International Stress Management Association) divulgado em 2019. Este é um troféu que ninguém quer levar para casa. Perdemos somente para o Japão, que tem 70% da população atingida pela doença.

Fazendo coro com Alcione quando interpreta o samba Sinuca de Bico de Serginho Meriti, Claudemir e Neguinho: “a corda puiu, a água da fonte secou e a bomba explodiu”.

Enquanto os RHs estão à beira de um ataque de nervos, surgem em cena os diretores de saúde mental e os diretores de felicidade. Os títulos são atraentes, mas haverá esperança de alguma transformação? E quanto aos próprios RHs, profissionais supostamente responsáveis pelo papel de liderar a transformação cultural, o que aconteceu a eles?

Na pandemia, um de nossos clientes resolveu oferecer um espaço de cuidado à sua equipe de gestores de RH, que vinha trabalhado muito em apoio às demais áreas da empresa. A ideia é que o grupo também pudesse ter um espaço para conversar sobre suas próprias questões. Logo de início, constatamos que também se repetia ali um comportamento muito comum em outros grupos: pessoas que precisavam sair mais cedo ou que chegariam mais tarde, por conta de outras reuniões que aconteciam ao mesmo tempo.

Os participantes trocaram experiências sobre como estavam vivendo a pandemia e como estavam lidando com as situações difíceis colocadas pelo então novo cenário. Logo ficou claro que todos estavam assoberbados de trabalho. Dentre quase 20 pessoas, apenas uma participante disse que estabelecia limites claros, dizendo à sua equipe que respeitasse o horário de almoço e de término do dia de trabalho. Para os demais, o medo de serem percebidos como desengajados, incompetentes e pouco profissionais fazia com que exigissem de si mesmos estar em mais de um lugar ao mesmo tempo e se sobrecarregarem em seu cotidiano. Além disso, as demandas sempre crescentes e questões contextuais compartilhadas por uma sociedade em constante aceleração e aumento desenfreado de demandas também participavam desse ritmo adoecedor de trabalho.

A partir daí, entabulamos uma conversa muito relevante: como cuidar do bem estar e saúde mental na organização, quando não podemos cuidar de nossa? Como ser um agente de mudança, quando estamos imersos na mesma cultura?

Em outra ocasião, trabalhávamos com um grupo de 50 gestores de uma empresa, com o objetivo de promovermos espaços de diálogo, nos quais as diferentes opiniões pudessem ser ouvidas e consideradas, de modo que essa diversidade se tornasse fonte de riqueza e não de conflitos, como vinha acontecendo. O trabalho consistiu em construir contextos férteis para que as pessoas pudessem viver momentos de diálogo, conversando de forma diferente e sustentando a tensão das diferenças.

Para a finalização do processo, buscamos formatar um evento, no qual participariam todos os gestores, que até então vinham trabalhando em grupos menores. Nossa ideia era compartilhar o que havia acontecido em cada grupo, seguindo a lógica de ampliar os diálogos na organização. Para nossa surpresa, naquele momento, uma das profissionais de RH sugeriu: “Não seria melhor elaborar um relatório e enviar para todos previamente para ganharmos tempo?”.

Mas a pergunta que se colocou foi: “Se as pessoas precisavam reaprender a dialogar, em nome do que substituir uma conversa por um relatório? Estaríamos a ganhar tempo para quê? Estaríamos a subtrair tempo do quê?”. O RH precisa promover saúde mental, mas está, ele mesmo, adoecido. Quer promover diálogo, mas está pressionado, sem tempo para dialogar.

Estarão os RHs em uma sinuca de bico?

Toda transformação significativa envolve riscos e requer coragem. O papel do RH como agente de mudança inclui apontar as contradições e apoiar a travessia entre o onde se está e o onde se quer chegar. Mas ninguém dá o que não recebe.

Se o RH pretende transformar uma cultura na qual está imerso, talvez seja hora de também ter espaços onde possa olhar para si para começar a perceber quais são os efeitos desta imersão e como é possível ir além dela.

O trabalho sempre começa dentro de casa.