RH do futuro: de business partner para business challenger

Eu se eu te disser, que depois de se esforçar tanto para ser reconhecido como parceiro de negócio, isso não é mais suficiente?

Veja, é preciso admitir que a propagação do modelo do HRBP foi um avanço fenomenal para o RH, que saiu do bastidor, da área de apoio, e partiu para o front. No entanto, com o olhar inquieto de quem não acredita em nada que possa ser chamado de “pronto”, convido a nos despirmos das defesas e justificativas, e a examinarmos um pouco mais o termo parceiro de negócio.

Eu não sei para você, leitor ou leitora de HSM Management, mas para mim, há ainda um pequeno detalhe que me causa certo incômodo: parceiro de negócio não é negócio. Onde ouço parceiro, sinto uma distância, e uma sutileza que grita: eles são o negócio, você é só um parceiro.

Num mundo onde o recurso financeiro não é mais o gargalo para crescimentos exponenciais, mas a disputa por talentos, sim, e nesse mesmo mundo em que as chaves da cultura e do engajamento são as maiores, se não as únicas, respostas do jogo da atração e retenção (a propósito, senhoras e senhores, palavra que não gosto, e à qual voltarei em outro artigo), não há mais espaço para um RH coadjuvante.

E é nesse contexto, que agora precisamos dar mais um passo na nossa evolução, de business partner, para business challenger - termo que aprendi com a Dani Martins, global finance lead, da ThoughtWorks.

From partnering with the business. To part of the business.

Este trocadilho (que infelizmente fica melhor em inglês do que em português) traz em si alguns contrapontos cirúrgicos, alguns que já abordei no meu primeiro artigo aqui na comunidade. Vamos a eles:

• De parceiro, para líder de negócio.
• De especialista em RH, para “um líder que lê os problemas do negócio e entrega soluções com sua expertise em pessoas”.
• De criador de programas, para criador de valor. Entrega aquilo que habilita o negócio a atingir suas metas, a crescer e a mudar, na velocidade e direção necessárias.

Entretanto o business challenger vai ainda mais além e propõe características bem peculiares, não contraditórias ao business partner, mas que são adições apimentadas, eu diria.

A evolução do papel do profissional de RH

Se o business partner se dedica a desenvolver relacionamentos, o business challenger usa essa base forte para oferecer diferentes perspectivas. Em outras palavras, certo de que já construiu bons vínculos, ele não se contenta em apoiar e reforçar a narrativa dos demais líderes, e não se furta a discordar, ou jogar a discussão numa direção inesperada, impactante, até.

Se o business partner é acessível ao seu cliente e é generoso em oferecer ajuda, para além disso o business challenger questiona o status quo. Então, ele não termina seu trabalho quando atende ao que lhe demandam e executa com excelência, ele vai também propor novas abordagens e soluções, porque ele entende e domina os assuntos do negócio.

Se o business partner foca em resolver tensões, o business challenger também se dedica a fazer perguntas que desacomodam. Forte e muito bem embasado, o business challenger não precisa ser a pessoa que sempre tem as respostas e que tem um repertório amplo de afirmações, mas acredita que uma boa pergunta - sagaz, implacável - reverbera, aprofunda, impacta.

Para os desavisados, pode parecer simples, mas não é bem assim. Tudo isso só será possível se fundamentarmos a nossa atuação em três pontos, que eu e minha sócia na DisRHupt, Ana Carolina Rezende, batizamos de “tripé do RH DisRHupt”:

• Conhecimento de negócio - para ser líder, não parceiro
• Conhecimento de RH - a base forte da nossa expertise
• Posicionamento - o grande “X” da questão

Sobre os dois primeiros não preciso falar mais, não é mesmo? Mas quero me deter ainda um pouco mais no último item. Posicionamento é ocupar o seu lugar no mundo. E, para ser um bom business challenger, em bom português, convenhamos, a gente precisa poder se bancar.

Posicionamento: uma habilidade essencial ao profissional de RH

Posicionamento é desenvolvido com boas doses de autoconhecimento, de autoestima e de presença executiva, conceito absorvido do lindo livro Liderança Shakti, de Nilima Bhat e Raj Sisodia.

Segundo Nilima e Raj, “pessoas com forte presença executiva tem carisma ou magnetismo e podem influenciar os outros fortemente. Eles falam com clareza e energia, tem uma linguagem corporal forte e boa postura.”

Eu ficaria muito confortável em usar esta mesma definição para descrever um business challenger. Uma posição (na verdade, é bom pontuar, mais um mindset do que um cargo) que muitas vezes não virá acompanhada de hierarquia, e que, acima de tudo, precisa ter um forte poder de influência.

Um business challenger é um líder, afinal. Seja exercendo liderança formal ou informal, ele precisa entregar resultados, no entanto, sem se responsabilizar sozinho pela entrega, mas mobilizando pessoas na direção do objetivo.

Os autores também contam no livro, que “nós cultivamos a presença para entrar em contato com nossa plenitude e para perceber que tudo que precisamos está dentro de nós o tempo todo, e sempre esteve. Quando entendemos isso, vem um sentimento de serenidade e confiança.”

E, assim, você enxerga como fechamos o círculo virtuoso que inclui na conta o autoconhecimento e a autoestima?

Autoconhecimento é sobre ser um lifelong learner de si mesmo. Se somos a nossa própria ferramenta de trabalho, precisamos nos dedicar a conhecê-la. Autoestima, por sua vez, é a reputação que temos de nós mesmos. Ela é também o espelho da nossa consciência, e quando somos gentis conosco e desenvolvemos apreço por quem somos, é que entendemos que tudo o que precisamos está dentro de nós.

Logo, posicionamento é a plenitude de saber quem somos e a confiança de enunciar como queremos ser percebidos. Posicionamento é o que sustenta a manifestação do nosso saber para que possamos colocá-lo a serviço das pessoas e do negócio.

Um bom business challenger sabe bem do que estamos falando.

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