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Nas corridas pela tecnologia e pelo planeta, o leapfrogging é entrar na “era da convergência”

O caminho da liderança em um mundo movido a tecnologias exponenciais não é exercer uma liderança digital, como tantos pensam. Mostra ser, isso sim, uma liderança que entende a interdependência entre tecnologia e sustentabilidade, e busca a economia digital e regenerativa

Colunista Poliana Abreu

Poliana Abreu

10 de Outubro

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Artigo Nas corridas pela tecnologia e pelo planeta, o leapfrogging é entrar na “era da convergência”

Em tempos marcados por mudanças rápidas e profundas em todos os aspectos da sociedade, com grande impacto no mundo dos negócios e nas competências profissionais, todos temos observado o crescimento de dois movimentos bastante expressivos. Gosto de denominá-los “a corrida pela tecnologia” e “a corrida pelo planeta”.

A corrida pela tecnologia se caracteriza, ao menos nas empresas, como a busca acelerada da transformação digital e adoção de tecnologias que trarão novos saltos de inovação para os negócios. Para ter chance de vencer, os corredores desenvolvem novas estruturas de gestão e novas habilidades que lhes permitam transformar-se verdadeiramente e se manter relevantes no longo prazo. Ao longo dessa corrida, temos assistido ao nascimento e ao fortalecimento dos ecossistemas de inovação aberta, à valorização das startups e ao surgimento de unicórnios e ao fortalecimento das empresas de tecnologia.

Um narrador talvez descrevesse essa corrida principalmente em termos de empresas investindo tempo e dinheiro para chegar ao futuro mais rápido – empresas financeiras, varejistas, logísticas etc. –, mas eu incluiria universidades e escolas de negócios, que estão se reinventando a fim de conseguir formar pessoas qualificadas para o novo cenário. O mais certo seria incluir, além dessas, as edtechs, já que, com a demanda crescente e um sistema educacional que não se antecipou a essa realidade, surgem essas empresas de educação de base tecnológica para tentar escalar o novo mindset educando.

Já a corrida pelo planeta é a tomada de consciência coletiva de que a forma como fizemos negócios até hoje é insustentável. Com agenda um pouco mais assustadora e menos “sexy” que a da tecnologia, a sustentabilidade corporativa tem mais dificuldade em conquistar “early adopters” e vem levando mais tempo para entrar de fato na agenda do C-level. Por se tratar de um tema complexo, que mexe com estruturas, lógica e modelo mental praticados desde que o mundo dos negócios existe, são poucas as lideranças e organizações com a coragem necessária para fazer desta uma agenda estratégica.

Ainda assim, apesar de menos atrativo para a maioria, o movimento da sustentabilidade corporativa vem ganhando força e relevância em seu status de longo prazo – é cada vez mais visto como o único caminho possível para fazer negócios de 2030 em diante. Nesse caso, lideranças e organizações estão principalmente correndo contra o relógio, para minimizar seus impactos ambientais, construir uma agenda de impacto social positivo e implementar práticas de governança corporativas que sejam coerentes com os novos tempos. As organizações que saíram na frente logo que o ESG (sigla em inglês que se refere às responsabilidades com o meio ambiente, o social e a governança) e a descarbonização passaram a fazer parte do vocabulário empresarial estão mais bem colocadas no momento.

O leitor de HSM Management não há de discordar de que os dois movimentos – o da corrida da tecnologia e o da corrida pelo planeta – têm dominado as tendências e as estratégias de negócios. Mas o que poucos estão enxergando é a enorme oportunidade a sua frente: a junção das duas agendas. Fazer das duas corridas uma só pode levar as organizações ao tão desejado “leapfrogging” – palavra da língua inglesa que remete a uma mudança rápida capaz de pular patamares intermediários de desenvolvimento para chegar a um patamar mais elevado. Trata-se de criar um movimento quase que osmótico entre tecnologia e ESG, com as tecnologias exponenciais servindo às responsabilidades socioambientais e de governança, e vice-versa. As organizações que entenderem que os dois movimentos não devem ser dissociados, com certeza, estarão mais preparadas para responder a um mercado cada vez mais exigente e consciente.

Consciência e inovabilidade

Para fins didáticos, estou batizando de “era da convergência” o novo paradigma proposto neste artigo, que valoriza a união dos elementos aparentemente opostos de nossos tempos. Estamos vivendo como se fosse necessário escolher, por limitação de recursos ou outro motivo qualquer, o “digital” ou a “sustentabilidade”. Essa é uma mentalidade de trade-off, em que fazer uma coisa automaticamente significa deixar de fazer outra. Então, é como se a corrida pela tecnologia fosse para os partidários das máquinas e a corrida pelo planeta, para os amigos dos humanos (dos seres vivos, em geral).

Aqui estamos dizendo que não é assim, porque assim não funciona. Temos de entrar logo na era da convergência, que é para ser a era dos humanos e da máquinas. Humanos E máquinas, com esse “E” como letra maiúscula. A era do futuro E do resgate da ancestralidade. A era da inteligência artificial generativa E de uma nova compreensão das relações humanas. É também a era do crescimento exponencial, acelerada pelas tecnologias? Claro que sim, mas com necessidade urgente de um olhar regenerativo sobre o meio ambiente e um olhar ético sobre a sociedade.

É curioso notar que cometemos com as tecnologias o mesmo erro que cometemos com esses movimentos maiores do digital e da sustentabilidade. A cada ano, uma nova tecnologia ganha os holofotes, as agendas e os investimentos das corporações e lideranças mundiais, não é verdade? Vimos nos últimos tempos, a ascensão de diversas tecnologias. Já foi a vez do blockchain, do metaverso, da inteligência artificial generativa… só aguardamos a próxima da fila.

Porém esse modo de abordar a tecnologia ignora o fato de que a força e as oportunidades de mudança estão na combinação das tecnologias, não em uma aposta isolada. Todas as tecnologias exponenciais devem se conectar e se fortalecer mutuamente para que uma empresa possa construir futuros que façam sentido. E, além da convergência das tecnologias em si, é preciso fazer a convergência do propósito com elas, o propósito de cuidar do planeta.

E não é difícil. Como já ensinou Ban Kin-moon, ex-secretário-geral da Organização das Nações Unidas (ONU), “a tecnologia pode ser uma grande aliada na busca por soluções sustentáveis, quando usada com consciência e responsabilidade”. Se foram utilizadas “tecnologias com propósito”, as tecnologias exponenciais têm o potencial de acelerar e escalar as soluções para todos os 17 objetivos de desenvolvimento sustentável (ODS), estabelecidos pelas Nações Unidas. Graças à capacidade avançar rapidamente e ampliar o impacto, a tecnologia pode impulsionar a sustentabilidade de maneiras inovadoras e transformadoras.

Peter Diamandis, cofundador da Singularity University e autor do livro Abundância: O futuro é melhor do que você imagina!, argumenta que a convergência de tecnologias exponenciais, como robótica, inteligência artificial, nanotecnologia, biotecnologia e energias limpas, tem o potencial de resolver os maiores desafios da humanidade. Ele sugere que a combinação dessas tecnologias pode levar a um futuro de abundância, no qual as necessidades básicas de todos nós sejam atendidas e o bem-estar humano, maximizado. Pelo olhar de Diamandis, sustentabilidade já deixou de ser apenas questão de preservação e passou também a uma questão de inovação tecnológica e de progresso social.

Andrew McAfee, pesquisador da MIT Sloan School of Management, é outro que argumenta que a convergência das tecnologias exponenciais pode levar a um futuro mais sustentável, com a redução de desperdício, aumento da eficiência, tanto na produção quanto no consumo.

Essa ideia de fazer convergir as agendas das tecnologias exponenciais com a agenda ESG é corroborada ainda pelo surgimento de um novo mercado, o das ESGtechs. Essas startups combinam tecnologia com sustentabilidade para enfrentar os desafios globais, abrindo caminho para um futuro mais sustentável. O mercado de ESGtechs tem experimentado crescimento significativo, impulsionado pela demanda por soluções inovadoras e sustentáveis; projeta-se que movimente US$ 61,9 bilhões já em 2030, segundo o site Statista. Essas startups têm o potencial de abordar ampla gama de desafios globais, desde a mudança climática até a desigualdade social e desafios com a governança, pretendendo catalisar mudanças positivas em setores de atividade diversos.

Para além do ecossistema de startups, é notável o crescimento do conceito de inovabilidade dentro de grandes organizações. O termo “inovabilidade” é a junção das palavras “inovação” e “sustentabilidade”. Consolidando a visão de que esses dois caminhos de olhar a gestão são indissociáveis, refere-se à capacidade de uma organização de promover inovação guiada pelos princípios sustentáveis. Trata-se não somente de encontrar soluções criativas que atendem às necessidades presentes sem comprometer as gerações futuras, como também, do que gosto de chamar de “dinheiro novo”.

Como métrica, inovabilidade indica a capacidade de uma organização de inovar de forma sustentável e de alavancar a sustentabilidade em forma de inovação, novos negócios e diferenciação. Sim, é um caminho de enxergar novas oportunidades de mercado e novas fontes de receita. As empresas devem enxergar os grandes desafios sociais e ambientais como oportunidade de inovar, crescer e competir. Note, que a inovabilidade transcende o paradigma “ou-ou” e promove a abordagem “e-e” de que falamos, pois as soluções precisam ser inovadoras, economicamente viáveis e ecologicamente responsáveis.

Os novos perfis de liderança

Se você já concordou comigo que não há outro caminho que não seja conjugar essas duas agendas, pode estar com outra preocupação: quem vai liderar essa convergência da corrida da tecnologia com a corrida pelo planeta? Eu tenho a resposta, mas adianto que não é fácil de encontrá-la em carne e osso. Para a nova corrida em curso, precisamos de um perfil de líder integral e consciente, ambidestro em um sentido amplo e que consiga fazer a transição do “ego para o legado”.

Permita-se refletir sobre esses três aspectos dos novos perfis de liderança: Integralidade e consciência. Nós, seres humanos, somos, por essência, seres integrais, à medida que somos interdependentes, conectados. Somos uma soma de vários “Es”, resultado de muitas convergências – relacionais, educacionais, ambientais, tecnológicas etc. Mas, com a vida moderna, fomos nos desintegrando. Perdendo a conexão com natureza, uns com os outros e com nossa própria intuição. Essas “separações” muitas vezes necessárias para dar foco, por vezes, acabam por dispersar a energia de criar algo mais forte, verdadeiro e original, que parte justamente das convergências dos valores, conhecimentos e experiencias que formam a “integralidade” de cada um.

Em quase 15 anos atuando com educação de lideranças, observo um movimento, embora muitas vezes dolorido, de busca por parte dos líderes de reconexão e resgate de autenticidade. Dolorido inclusive porque requer muita reflexão, pois o risco de pender para o lado tecnológico e fazer washings no campo do ESG é muito grande. {Veja o positioning paper do Cesar, que materializa a reflexão, e o quadro abaixo}

Já tem seu positioning paper?
organizações vão se posicionar cada vez mais, como fez o cesar, de recifE

O Cesar, centro de inovação sem fins lucrativos localizado no Porto Digital, em Recife (PE), posicionou-se recentemente em relação à tecnologia da inteligência artificial generativa em um documento de mais de 20 páginas, distribuído interna e externamente, elaborado pelas múltiplas lideranças da instituição. O Cesar aborda cinco aspectos do tema, resumidos a seguir:

1. O impacto disruptivo potencial – “não é mais a ‘inteligência artificial do vovô’, como se lê no documento, e sim “mudar a forma como vivemos, ensinamos, trabalhamos e projetamos coisas, inclusive o desenvolvimento de software”. Portanto, diz o Cesar, é imperativo que ele e todos de seu ecossistema, como parte da sociedade, adaptem-se à maneira como vivemos neste novo mundo.

2. O design com tecnologia de inteligência artificial – o campo da arte generativa cresceu e abriu grandes debates e críticas dos quais o Cesar sabe ser preciso participar. O debate inclui o direito autoral, mas não se limita a isso. 3. A capacidade da IA de aumentar a produtividade é inegável – o Cesar entende que as possibilidades são vastas – um engenheiro de software pode acelerar quase 40% sua produtividade na escrita de códigos –, mas também está ciente de que o desenvolvimento ético, transparente e responsável é fundamental.

4. É preciso reimaginar a educação com a inteligência artificial – líderes e organizações educacionais que desejam prosperar – o Cesar tem o braço educacional Cesar School – devem abraçar a oportunidade de transformar todo o setor de ensino e aprendizagem. Mas, alerta o paper, “o diabo está nos dados”.

5. Os desafios são muitos, mas há uma promessa – o Cesar compartilha preocupações profundas; o melhor caminho a seguir inclui pelo menos três abordagens: (1) o Cesar deve desenvolver projetos em IA de maneira socialmente responsável, tanto no âmbito das empresas atendidas quanto na Cesar School; (2) a indústria tecnológica e o governo devem se unir para discutir, colaborar e encontrar novas maneiras de adicionar mais diretrizes e regulamentações; e (3) as pessoas do Cesar precisam se educar e estar mais atentas para identificar a desinformação que pode vir da IA. O paper termina com a afirmação de que o Cesar quer ser referência global em pesquisa, experimentação, design, inovação e desenvolvimento de novos casos de uso para a inteligência artificial generativa.

Checklist contra o monstro do greenwashing por Estevam Pereira
O crescente interesse dos investidores ESG deu nova vida à maquiagem de informaçÕes

Muitas empresas não têm mesmo uma história ESG para contar. Elas não fizeram a lição de casa e anseiam por comunicar o tema, correndo o risco de cometer o pecado do greenwashing. Existe toda uma gama de washings, na verdade, abordando diferentes tópicos do ESG: blue (referente ao Pacto Global da ONU), pink (câncer de mama), rainbow (LGBTI+), sports, health, ODS, ESGwashing, focado nas gestoras de fundos de investimento que rotulam seus produtos com a sigla sem transparência nos critérios de sustentabilidade adotados. Nesse caso específico, existe um movimento global dos reguladores e autorreguladores para combater a prática.

Fazer comunicação corporativa em tempos de ESG, portanto, não é para amadores. Por isso, segue uma lista de perguntas para estimular o debate e a reflexão:

O tópico a ser comunicado é uma conquista significativa?
O problema abordado é relevante para o negócio?
A empresa investiu recursos significativos (tempo, dinheiro e pessoas) na iniciativa?
A empresa gastou mais dinheiro na iniciativa do que nas comunicações? A empresa já alcançou resultados?


Você fez um alinhamento com outras áreas dentro da empresa?
Você envolveu os stakeholders impactados pela iniciativa e considerou seus comentários?
Outras atividades da empresa são consistentes com a mensagem a ser transmitida? Suas afirmações podem ser sustentadas por uma terceira parte confiável?


É fácil para as pessoas entenderem a mensagem e seu significado?
A empresa tem dados para corroborar a afirmação?
A empresa dá mostras de compreender o quadro geral?
A mensagem é honesta e não autoglorificante?
As pessoas consideram sua empresa confiável?


Ao responder a tais questões de maneira honesta e transparente, as empresas terão as informações necessárias para matar o monstro do greenwashing no nascedouro.

Para ser um líder autêntico e integral, é necessário falarmos da liderança consciente. Em essência, a liderança consciente é um modelo de liderança que busca equilibrar o sucesso pessoal e organizacional com o bem-estar das pessoas e a sustentabilidade do planeta. Ela se baseia em valores como empatia, autenticidade, integridade e responsabilidade. Um líder consciente está constantemente atento aos impactos de suas ações e decisões, não apenas no curto prazo, mas também nas consequências de suas decisões e atitudes no longo prazo. Ken Wilber, autor e filósofo contemporâneo conhecido por seu trabalho que integra diversas áreas do conhecimento, e que é o norte desta edição de HSM Management, argumenta que o nível de consciência de um líder influencia diretamente o desenvolvimento, o desempenho e a consciência de uma organização. Um líder consciente é capaz de abranger e compreender uma gama mais ampla de perspectivas e complexidades. É capaz de tomar decisões mais assertivas e coerentes, considerando não apenas os interesses imediatos na organização, mas também o impacto a longo prazo e as consequências éticas e sociais.

Ambidestria. Para Charles Galunic e Immanuel Hermeck, respectivamente ligados ao Insead e ao grupo empresarial alemão Bertelsmann, “líderes ambidestros são aqueles que têm coragem de enfrentar as tensões paradoxais entre o curto e o longo prazo, ou entre presente e futuro, e também entre a estabilidade e a mudança, ou entre humanos e máquinas, e criar um ambiente propício para que a organização possa prosperar”.

Em outras palavras, ser um líder ambidestro é compreender dualidades e lidar com elas. É entender que existem “futuros” possíveis e que eles são construídos no presente. E, sobretudo, desenvolver a habilidade de pensar no longo prazo, num mundo pressionado pelo imediatismo. (A meu ver, isso faz um líder ser humanista e letrado digitalmente, na mesma medida.)

Do ego ao legado. Gerar impacto demora. Normalmente, quem cria projetos ousados e regenerativos não é quem colhe os frutos – a consolidação dos projetos investidos se dá muito tempo depois das primeiras empreitadas. Então, o líder que trabalha verdadeiramente com as lentes da sustentabilidade precisa esquecer o ego e não esperar que um dia será reconhecido pelo que construiu. Ego, como sabemos, está associado ao foco limitado em interesses individuais, como poder, status, reconhecimento pessoal e acumulação de riqueza material. Querer tudo isso é humano. Mas… pouco efetivo.

A jornada do ego para o legado envolve uma transformação na forma como entendemos o mindset individual e também o coletivo. O especialista em cultura Richard Barrett diz que o desenvolvimento do legado envolve a transformação da cultura organizacional, em que os valores egoístas são substituídos por valores mais conscientes e sustentáveis. As organizações podem incentivar a transição de seus líderes do ego ao legado com ajustes em cultura, estratégia e métricas de performance.

A consciência e os líderes certos permitirão que a convergência entre tecnologias e a agenda ESG se torne o novo paradigma dos negócios.

Artigo publicado na HSM Management nº 159.

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Poliana Abreu

Poliana Abreu

Poliana Abreu é Diretora de conteúdo da HSM e SingularityU Brazil. Graduada em relações internacionais e com MBA em gestão de negócios, se especializou em ESG, cultura organizacional e liderança. Tem mais de 12 anos no mercado de educação executiva. É mãe da Clara, apaixonada por conhecer e viver em culturas diferentes e compra mais livros do que consegue ler.

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