Inovando na economia compartilhada: o case Algar Telecom

Uma das percepções mais comuns do público com relação ao segmento de telecom é a da alta competição entre os players do setor. Pois resolvemos, no desenvolvimento do modelo de negócio de franquias da Algar Telecom, perseguir o caminho oposto: o da alta colaboração entre os players. Logo vimos que esse era o fator-chave de sucesso para fazer a empresa crescer.

Nosso modelo de franquias é jovem; foi criado em 2017. Um ano antes, em 2016, a empresa havia tomado a decisão estratégica de acelerar seu crescimento adotando a lógica da economia compartilhada, que caracteriza o século 21. Não é só um Airbnb ou um Uber que sabe compartilhar ativos com parceiros. Nós também podíamos aprender a compartilhar conhecimento, investimentos e a própria operação com parceiros.

A Algar Telecom, até então focada em crescer servindo a clientes empresariais, decidiu também expandir sua atuação para o segmento B2C, fazendo o atendimento de novos clientes do varejo com empresas parceiras. Venderíamos internet de banda larga e serviço de telefonia celular.

No início de 2017, assumi a gestão de uma recém-criada área responsável por negócios estratégicos em tecnologias de informação e comunicação (TIC) e parcerias, com a missão de ajudar a criar o primeiro modelo de parcerias de telecom do Brasil. Logo elegemos formalizar as parcerias como um sistema de franchising.

Da ideia à prática

Com o planejamento aprovado, o passo seguinte foi testar uma forma de equilibrar resultados integrando as maiores forças de cada parte: a franqueadora, com seu know-how, padrão de operação e escala; os franqueados, com sua capacidade de investimento e execução, vigor comercial e conhecimento local; e, claro, os clientes, com sua capacidade de consumo, feedbacks contínuos e possibilidade de construção conjunta de novos serviços.

Conseguimos ter clareza quanto à principal exigência e ao maior temor na hora de selecionar os parceiros. A exigência era a de que o modelo de negócio e de operação nos permitisse não só honrar, mas potencializar os três diferenciais aos quais a empresa sempre buscou se associar: qualidade, proximidade e agilidade. Já o temor se traduzia numa torturante pergunta: será que um parceiro poderá oferecer esses diferenciais e operar nosso negócio tão bem quanto nós mesmos?

O processo seletivo tinha de ser muito cuidadoso. Tínhamos experiências internas de parcerias, mas não achamos referência externa de franquia na área de telecom, nem no Brasil, nem no exterior. Era uma inovação. A solução foi mergulhar no novo negócio para identificar as alavancas fundamentais que nos levariam a um modelo que fosse atrativo e equilibrado para todos. Contratamos uma reconhecida consultoria de franquias para nos ajudar nisso.

Após dezenas de entrevistas internas, benchmarkings externos, muitas pesquisas e simulações, chegamos a um modelo viável. Seguimos, então, para apresentá-lo às lideranças – sempre abertos a dúvidas, críticas e sugestões. A cada conversa, melhorias eram feitas, e foi assim que caminhamos para a aprovação final com o presidente da empresa, Jean Borges.

Modelo de negócio criado, business plan feito e projeto aprovado. Agora era “só” vender a inovação – e primeira franquia. Só?

Vender e implantar

Como se vende uma inovação? O primeiro desafio foi encontrar pessoas capazes dispostas a apostar em franquias de um negócio altamente complexo. E mais ainda por conta do formato que desenvolvemos – em que o próprio franqueado constrói a rede de fibra óptica, vende, faz a manutenção e gestão dos clientes. Outro desafio era que o negócio exigia investimentos relevantes, de cerca de R$ 2 milhões por franquia. O candidato precisava se sentir à vontade com a complexidade e o risco envolvidos e ainda dispor do capital necessário para investir.

Sabíamos que, para fazer esse aporte num modelo jamais executado, um parceiro precisaria ter muita confiança em nossa empresa e vice-versa. Então, começamos por procurá-lo entre ex-associados, como chamamos os colaboradores. E fechamos a primeira grande parceria: nosso franqueado número 1 havia trabalhado por mais de 40 anos na Algar Telecom e chegado a presidir a empresa por um tempo.

Em 1º de agosto de 2018, a primeira franquia entrou em operação. Tudo perfeito? Não, mas fomos aprendendo, ajustando, ouvindo todos os envolvidos e melhorando com a operação em movimento. E repetindo tudo de novo.

Modelo em constante evolução

Começamos pela área de concessão original da companhia, nas proximidades de Uberlândia, definindo 20 “lotes” para franqueados, os “clusters”. Os resultados comprovaram o sucesso da iniciativa e abriram caminho para planejarmos a segunda etapa, dessa vez focada na expansão para localidades mais distantes atendidas pelo backbone da Algar Telecom, como o interior de São Paulo e as regiões Sul e Centro-Oeste.

Hoje temos 33 franquias em 98 cidades, geramos mais de 800 empregos diretos e atendemos a 650 mil clientes com internet de banda larga e celular no Sudeste e Sul do Brasil. São quase 3 mil quilômetros de rede de fibra óptica construídos pelos franqueados.

Graças ao investimento dos parceiros, conseguimos escalar nossa base de clientes em fibra óptica e agora podemos sonhar com a expansão nacional desse modelo de negócio, para conquistar todo o Brasil. Eles ganharam uma nova avenida de negócios com alto retorno. E nossos clientes do varejo ganharam mais e melhores opções de serviços de telecom entregues com agilidade, proximidade e qualidade.

O modelo de franquias da Algar Telecom

Inovação de 2018 permitiu à empresa atuar no segmento b2c e escalar

Três aprendizados principais

Em quatro anos e meio, foram muitos os aprendizados, mas destaco três. O primeiro é que a “força de resistência pode ser igual ou maior do que a da criação de algo novo”. E isso faz parte. Afinal, é da natureza humana querer manter o status quo. Esse obstáculo existiu, mas foi contornado com um forte patrocínio da liderança, não só do comitê de direção, mas especialmente do líder principal da organização. Ter o suporte do presidente foi determinante enquanto a iniciativa era incipiente.

A segunda lição é que “é preciso achar um ponto ótimo entre o ideal e o possível, e saber que quem quer tudo não tem nada – e não faz nada. Realmente é melhor testar uma inovação em uma escala menor e depois crescer. Devemos ser sempre inconformados, para melhorar continuamente, mas nunca teimosos e cegos ao que é impossível. Em vários momentos, a solução está mais no “como fazer” do que no “quê”.

Das três lições, a terceira é minha preferida: “um negócio só é bom quando é bom para todos”. Equilibrar riscos e ganhos dos stakeholders faz com que todos ganhem. E, se todos ganham, todos cuidam para perpetuar o negócio. Há a tentação de ganhar mais sozinhos? Sim. Mas confirmamos que é melhor ganhar juntos – e por mais tempo.