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16 min de leitura

E depois?

A pandemia de covid-19 é a disrupção do século. Ela mergulhou o mundo na pior crise desde a segunda Guerra, custou milhares de vidas e está longe do fim. Mas é preciso desenhar o que vem pela frente. Aqui está o que executivos de empresas como Twitter, Ânima e PicPay projetam para o mundo dos negócios

13 de Maio

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Artigo E depois?

Como o HIV, que mudou o comportamento sexual das pessoas e popularizou o uso do preservativo, e o 11 de setembro, que fez o mundo se voltar ao contraterrorismo, a Covid-19 deixará seu legado à humanidade. Ou legados, no plural. Afinal, foram muitas decisões tomadas devido à urgência de saúde provocada pelo novo coronavírus. São ações que costumam levar anos de deliberação, mas que foram aprovadas em questão de dias – às vezes em poucas horas. Home office, estudo à distância, distanciamento social em massa: em tempos normais, governos e empresas relutariam em realizar tais experimentos. Mas como reforçou o historiador e filósofo Yuval Harari, em artigo publicado no Financial Times, estes não são tempos normais. A pandemia mudará para sempre a vida como a conhecemos. Em diversos setores e segmentos. 

E isso, evidentemente, inclui o universo dos negócios. Pode ser cedo demais para tirar conclusões sobre o mundo posterior ao novo coronavírus, mas o momento exige reflexão. Por isso, HSM Management conversou com sete executivos e especialistas para buscar pistas sobre como deverá ser o futuro próximo. Pedimos a eles que fizessem o exercício de imaginar que o distanciamento social acabou, a crise na saúde está sendo superada e as pessoas estão retomando suas rotinas profissionais. Quais são os aprendizados deixados pelo novo coronavírus? E como essas lições afetam sua área de atuação? 

Como você verá nas próximas páginas, as conversas se cruzam. A importância da empatia nas relações, as habilidades necessárias para uma vida cada vez mais a distância e as vantagens da transformação digital se destacam. Em coro, todos expressam o mesmo desejo: para o bem da economia e da saúde global, que a triste experiência da pandemia seja superada o quanto antes – deixando, assim, menos traumas e cicatrizes, e mais lições e boas práticas. 

LIDERANÇA | O líder como mestre

Daniel Faccini Castanho, da Ânima, aposta na confiança 

A pandemia do novo coronavírus não vai mudar apenas o ambiente de trabalho – vai mudar, também, a maneira como as equipes se comportam. Os papéis de funcionário, chefe e sócio serão ressignificados, e os líderes empresariais vão aprender a conduzir seus times a distância, abrindo mão de uma supervisão constante para incentivar e apostar em capacidades individuais. 

“Será necessário que todos, independentemente da posição, assumam uma postura empreendedora”, diz Daniel Faccini Castanho, sócio-fundador e presidente do Conselho da Ânima, um dos maiores grupos educacionais privados do País, com 8 mil colaboradores. “Não é uma figura de empresário, porque este é quem corre o risco. O empreendedor trabalha para si mesmo, por um propósito, para o seu desenvolvimento e compartilhando os princípios da empresa.” 

Nesse sentido, as companhias terão de se reinventar. “Na Ânima já trabalhamos com os conceitos de impairment, trust e accountability, e não com controle”, afirma Castanho. Esse formato permite que os líderes deem autonomia às equipes, confiando nos profissionais para comunicar o andamento das demandas. Empresas que conseguirem adotar modelos em que o trabalho não dependa de supervisão integral e de cobranças frequentes terão resultados melhores ao final desse período. “A imagem do chefe morreu”, defende Castanho.

Os líderes, entretanto, seguirão essenciais. Com perfis um pouco diferentes. “Nesse momento de incertezas, o que a sociedade vai pedir é a figura do mestre.” Castanho remonta à Grécia Antiga, onde os mestres eram sinônimo de reflexão, serenidade e lucidez. “Será função do líder atuar como um grande professor, iluminando o caminho e ensinando a não temer o erro”, aponta o presidente do conselho da Ânima. 

A palavra de ordem será confiança – e ela precisa começar vindo de cima. Um bom primeiro passo foi dado no fim de março, quando mais de 40 empresas brasileiras se juntaram para lançar o movimento #NãoDemita. A Ânima está entre as signatárias, assim como Vivo, Renner e Bradesco. A campanha organizada pelos líderes dessas empresas defende que nenhum funcionário seja desligado até maio, e incita os participantes a contribuírem, por meio de doações, com a estabilidade financeira dos profissionais autônomos. 

Castanho, um dos articuladores do movimento, acredita que a crise vai amadurecer as organizações em relação ao seu papel de liderança na sociedade. “As pessoas estão entendendo que fazemos parte de um grande ecossistema. Se algum setor não vai bem, isso impacta o todo.” Para ele, a hora é de refletir sobre a estrutura do País, a maneira de fazer negócios e os modelos de trabalho. E vamos precisar de bons mestres para isso. 

TECNOLOGIA | Quem já era digital vai se sair melhor

Afirma Diogo Carneiro, CTO da PicPay

Quem foi o maior responsável pela transformação digital da sua empresa: o CEO, o CTO, o consultor ou o novo coronavírus? Exibida em um meme na internet, a pergunta irônica faz alusão a uma das consequências mais emblemáticas da pandemia. Devido ao distanciamento social em massa, quem não estava familiarizado com os avanços da tecnologia se viu obrigado a mergulhar nesse vasto oceano.

Sem clientes à mesa, restaurantes improvisaram serviços de delivery. Escritórios onde tradicionalmente se batia ponto agora mantêm funcionários em home office. Escolas e universidades migraram da sala de aula para o ensino remoto. Shows musicais, aulas de musculação, sessões de ioga e de pilates – dezenas, centenas de ações rapidamente viraram lives no Instagram. Até os políticos cederam. Em março, deputados federais e senadores brasileiros votaram emendas pela internet. Enquanto isso, o governo federal autorizou o atendimento a distância de pacientes – a polêmica telemedicina. 

“O problema é que, de forma organizacional e estrutural, quem não se preparou antes encontra dificuldade para fazer até as coisas mais básicas de tecnologia”, observa Diogo Carneiro, há oito anos CTO da PicPay, carteira digital controlada pelo Banco Original. Quem já era digital, prevê, estará fortalecido após a crise. “Tende a sofrer menos impacto aquele que, antes da pandemia, tinha tecnologia como core de negócio, portfólio diversificado ou que estava em uma trajetória ascendente de digitalização.” 

Mesmo empresas de natureza digital não são poupadas de desafios. Provedores de internet banda larga, por exemplo, precisam se desdobrar para suprir a demanda pelo serviço, que cresceu 70% no País durante a pandemia, segundo a Anatel. A plataforma de videoconferências Zoom, que em apenas três meses aumentou em 20 vezes o número de usuários – de 10 para 200 milhões –, agora corre para corrigir falhas de segurança. Equipes da Microsoft e da Amazon também passaram por sufoco para garantir a estabilidade de servidores de nuvem, que hospedam serviços como aplicativos e jogos virtuais. 

Apesar de alguns percalços, serviços de internet, de videoconferência e de cloud compartilham o destino de uma inevitável expansão no mundo pós-coronavírus. A digitalização, afinal, é um tipo de gênio que não volta à lâmpada. Só no setor de nuvem, a projeção é de faturamento global de US$ 920 bilhões em 2025. O crescimento, caso se confirme, seria de 170% em relação a 2019, segundo a empresa norte-americana Kenneth Research. 

Um nicho que tem tudo para ganhar ainda mais musculatura depois da pandemia é o das edtechs – já que as escolas não deverão se desfazer do investimento tecnológico feito na quarentena. Outro, que já vinha em forte expansão, é o das fintechs, que prometem alívio financeiro e uma série de facilidades aos usuários. A PicPay, por exemplo, ofereceu isenção de taxas para empresas até o fim de abril. Em meio a esse cenário, a empresa projeta sair dos R$ 5 bilhões em transações feitas em 2019 para R$ 31 bilhões em 2020. Para dar conta do recado, o quadro de funcionários deverá aumentar em 50%, saindo de 1,2 mil para 1,8 mil. “Não vamos parar de recrutar”, salienta Carneiro. Em abril, no pico da quarentena, quase 30 pessoas começaram a trabalhar na PicPay. 

COMUNICAÇÃO | Redes mais sociais e humanizadas

São os votos de Fiamma Zarife, diretora-geral do Twitter Brasil

Gentilmente, Fiamma Zarife pede que atrasemos em 15 minutos a entrevista à HSM Management – a ser feita por telefone. “Preciso ajudar meu filho em uma atividade da escola.” Sim, a mais alta executiva do Twitter no Brasil compartilha dilemas comuns a quaisquer outros funcionários da empresa – que opera em home office por conta do novo coronavírus. A experiência faz dela uma líder mais tolerante, afirma. “Precisamos desenvolver mais empatia pelas pessoas.” 

Ainda que o isolamento nem tivesse acabado, Zarife já sabia apontar a mais importante lição da crise: a humanização das relações. E isso não se limita à convivência no ambiente organizacional. Para ela, ganha mais quem consegue colocar a questão humana em toda sorte de interações, sejam elas dentro de empresas, governos, nas redes sociais e, claro, dentro da própria casa. 

Em meio à pandemia, o Twitter intensificou o uso de machine learning. O objetivo é aumentar a confiança dos usuários ao excluir publicações com informações falsas, distorcidas ou que destoam das orientações médicas. “A desinformação pode causar um dano enorme”, diz a executiva, de 48 anos. 

A julgar pela audiência, a iniciativa do Twitter deu certo. O número de pessoas que interagem com a plataforma – chamados internamente de usuários diários ativos monetizáveis (mDAU) – cresceu 23%, chegando a 164 milhões no primeiro trimestre de 2020. No mesmo período do ano passado, foram 134 milhões de mDAU. Ao longo de março, a empresa observou aumento de 45% no uso das páginas especiais de curadoria de notícias e de 30% na utilização de mensagens diretas (DMs). 

Mas a pandemia fez os usuários do Twitter procurarem bem mais do que informações sobre a Covid-19. “As pessoas também buscaram entretenimento e conversas que fortalecessem uma relação humanizada”, explica Zarife. A troca aconteceu majoritariamente entre usuários comuns, mas também envolve autoridades políticas, artistas e empresas. Para tanto, eles se valem de mensagens curtas, característica original do Twitter, bem como DMs e vídeos. “Vemos cada vez mais transmissões ao vivo e vídeos genuínos nas redes sociais”, afirma. Nesse sentido, o ponto alto é mesmo a entrega de conteúdos num tom mais privativo: “Ao compartilharem suas realidades, mostrando o que estão fazendo e filmando a própria casa, as pessoas tendem a ficar mais próximas do seu público”.

RECURSOS HUMANOS | O RH como suporte da inovação

As competências do futuro segundo Irene Azevedo, da LHH

Sabemos que as empresas precisam se adaptar a um mundo cada vez mais ágil e volátil. Ao mesmo tempo, não é raro ouvirmos falar de setores de inovação sufocados por uma mentalidade burocrática e conservadora. Mas a pandemia de Covid-19 escancarou as características desse universo em constante metamorfose, obrigando as organizações a assumirem uma nova postura daqui para frente. E quem assume boa parte dos desafios dessa mentalidade? As áreas de recursos humanos. 

A afirmação é de Irene Azevedo, diretora de transição de carreira e gestão da mudança da consultoria Lee Hecht Harrison (LHH) na América Latina. Para ela, o primeiro passo pós-crise é fazer com que as empresas retornem à produtividade anterior e mantenham suas identidades preservadas. Uma vez superado o desafio, o futuro reserva uma função tática que tornará o RH ainda mais essencial. “O setor vai precisar ser o guardião da inovação nas organizações, preparando líderes e colaboradores para um novo cenário, em que vai ser necessário se transformar”, afirma. 

Segundo a especialista, o distanciamento social é uma oportunidade histórica para o setor de recursos humanos ganhar mais projeção. Práticas e métodos tradicionais entrarão em desuso, e a inovação será um pilar fundamental da cultura organizacional. Isso vai demandar um processo de identificação de gaps que, geralmente, impedem o avanço da inovação. Em seguida, entra em cena a instrumentalização das equipes em prol de dinâmicas que liberem os fluxos de criatividade. 

Qualquer tarefa que dependa da transformação de cultura e processos exige capacitação profissional. Para Azevedo, as empresas, por meio dos seus setores de RH, devem viabilizar ferramentas para que as pessoas avaliem frequentemente suas carreiras. Os feedbacks, reservados a ocasiões especiais, agora serão rotina. 

E se o desenvolvimento de habilidades e competências socioemocionais não era levado a sério, depois da pandemia será. “Sempre falávamos que para encarar desafios era necessário ter resiliência e capacidade de adaptação. Isso nunca foi tão verdadeiro”, afirma Azevedo. Essas habilidades foram colocadas à prova durante a pandemia. “Eu costumava dizer que o mercado de trabalho iria mudar em cinco anos. Hoje, eu diria que daqui a seis meses ele já terá mudado. Aqueles que navegarem bem nas competências socioemocionais vão bombar.”

MARKETING | Branding com (mais) propósito

Marcas devem inspirar, defende Stella Brant, da Liv Up

Em março, quando os governos começaram a adotar de forma mais rígida o distanciamento social, um coletivo formado por 80 publicitários lançou no Brasil a campanha #DistânciaSalva. O objetivo era conscientizar a população, incentivando a adoção de medidas preventivas à proliferação da Covid-19. Diversas empresas conhecidas aderiram à campanha, como OLX, Rappi, Havaianas, Youse e 99. “Não dava para ignorar o caos, paralisar ou agir como se nada estivesse acontecendo. Mostraria alienação das marcas”, explica Stella Brant, sócia e chief marketing officer (CMO) da Liv Up, foodtech de alimentação saudável. 

Até o fim de março, Brant era CMO da 99. Uma das últimas decisões tomadas por ela no cargo foi aderir à #DistânciaSalva e promover uma campanha de desinfecção gratuita de carros utilizando névoa seca – substância que inibe a proliferação de vírus em carros por até três dias. “O vírus traz insegurança, e as pessoas precisam de marcas, empresas e pessoas confiáveis, onde possam buscar conforto e apoio”, afirma a executiva. Ela cita o próprio exemplo, dizendo que em meio à crise se apegou aos grupos de profissionais de marketing, mulheres e mães nas redes sociais. “São pessoas que trocam melhores práticas, ideias e insights de como gerar mais confiança e soluções.” 

Além da necessidade de conscientização das marcas, a empatia é outra lição a levar da quarentena. Empresas de videoconferência ampliaram gratuitamente os recursos para não-assinantes. Emissoras de TV a cabo também liberaram seus sinais. Indústrias do setor de beleza fizeram doações de sabonetes e outros materiais de higiene a comunidades carentes. Fabricantes de bebidas se converteram em linhas de produção de álcool em gel. Até o Cascão, que em 60 anos de história da Turma da Mônica jamais encostou em água, lavou as mãos para dar exemplo às crianças. “O marketing baseado em causa e em propósito se intensificou, e deve ficar”, analisa a CMO da Liv Up. 

Outro legado da crise: com o faturamento menor, as empresas tiveram que se reinventar – usar a criatividade e aprender a fazer mais com menos dinheiro. Muitas redirecionaram investimentos para a exposição de suas marcas em lives pela internet. Essas transmissões ao vivo, seja pelo Instagram, Facebook, Twitter ou YouTube, ganharam proporções jamais vistas. Foi assim que diversos artistas mantiveram a proximidade com seus públicos, arrebanharam novos fãs e, de quebra, abriram seus palcos a patrocinadores.

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE | Mais análise, mais sucesso

As impressões de Mateus Pestana, CEO da SenseData

Imagine pessoas resistentes aos serviços digitais. Daquelas que preferem ir ao banco pagar contas, que nunca pediram pizza por aplicativo ou que se negam a fazer um curso de EAD. A pandemia as deixou sem saída. Apesar do aumento da base de clientes digitais ser uma tendência pré-Covid-19, o distanciamento social quebrou paradigmas em velocidade recorde. O lado positivo é que muitas organizações já estavam preparadas para uma aceleração do consumo digital. É o caso da Magazine Luiza. 

A varejista é citada como benchmark por Mateus Pestana, CEO e cofundador da SenseData, plataforma de customer success. Ele lembra que em 2011, quando lançou o Luiza Labs – laboratório que utiliza tecnologia para melhorar a experiência dos clientes –, a companhia havia colocado a transformação digital no centro das atenções. Para ampliar os canais de relacionamento, criou o app Magalu e a plataforma de marketplace. “É um esforço de quem percebeu que o mundo e o comportamento dos clientes já estavam mudando”, explica Pestana. 

Reposicionar o relacionamento para uma área de gestão do sucesso do cliente é uma mudança relativamente nova à maioria das organizações. O impacto da Covid-19 e experiências exitosas (como a da Magazine Luiza) mostram como o customer success e a transformação digital vão andar lado a lado de agora em diante. 

Com cada vez mais informações sobre as jornadas de compra do cliente, poucas empresas conseguirão trabalhar sem a análise de uma base consistente de dados. Esse processo, diga-se, já era considerado indispensável por boa parte delas. Para se ter ideia, os acessos ao software da SenseData cresceram 40% desde a explosão do novo coronavírus. “A atuação vai ter que ser monitorada e proativa junto aos clientes, o que facilita a gestão de riscos e de crises.” 

Mas também há lições que só uma tragédia dessa magnitude poderia trazer. A necessidade de trabalhar com empatia e colaboração para resolver os problemas dos clientes é uma delas. Em meio à pandemia do novo coronavírus, os concorrentes Santander, Itaú e Bradesco anunciaram, juntos, uma linha de crédito desenvolvida em parceria com o Banco Central. Algo raro, talvez inimaginável, os maiores bancos privados do Brasil exibiram suas marcas lado a lado em uma campanha publicitária – assim como alguns times de futebol rivais e as quatro principais empresas de telecom que operam no País. 

Um pool de concorrentes em torno de uma causa ou de uma ação específica: se isso continuará depois da pandemia, só o tempo dirá. O fato é que o precedente está aberto. “Talvez tenhamos uma mudança de mentalidade em favor da colaboração”, avalia o CEO da SenseData.

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL | A disrupção do home office

Luciano Sewaybricker, da PrimeUp, dá a real sobre o novo normal

Sabe aquela troca de ideias com os colegas na hora do cafezinho ou na caminhada até o almoço? Pode até parecer banal, mas momentos assim ajudam a construir vínculos e a estabelecer hierarquias importantes para o funcionamento harmonioso de uma organização. Com o home office passando de modalidade temporária de trabalho (durante a pandemia) para algo habitual, essas relações sociais serão mudadas para sempre. A afirmação é do doutor em psicologia do trabalho pela USP Luciano Sewaybricker. Ele prevê que pelo menos 25% dos contratos de trabalho (excluindo os setores de serviços e industrial) serão 100% remoto após a pandemia.

Antes de aderir ao novo normal e sair abrindo vagas, no entanto, as empresas precisam planejar uma política específica à modalidade. O contexto envolve desde custos com água, luz e internet até cibersegurança. Outros pontos incluem riscos atrelados ao aumento da solidão, à falta de um local adequado para trabalhar e até mesmo à ausência de uma rotina. 

“O home office também exigirá algumas mudanças nas estratégias de gestão”, acrescenta Sewaybricker, que atua como head de recrutamento e seleção na PrimeUp. A principal delas diz respeito ao conceito de produtividade. A presença no escritório e a participação nas reuniões sempre balizaram a percepção dos líderes. Mas se as mesas e as salas forem esvaziadas, como avaliar os colaboradores? Como ter certeza de que os funcionários não estão fazendo corpo mole no serviço e realmente trabalhando? A solução, nesse caso, não é exatamente uma novidade. 

As metodologias ágeis nasceram no início do século 21 para melhorar a eficiência dos processos de desenvolvimento de software em empresas de tecnologia. Scrum, kanban, lean, OKR: esses métodos de gerenciamento operam com times menores (squads) trabalhando em ciclos de entrega de curto prazo (sprints). Nos últimos anos, contudo, os métodos ágeis foram adotados de maneira crescente em vários outros segmentos – das fábricas chinesas ao Vale do Silício – e em equipes mais numerosas. Para Sewaybricker, a cultura ágil será um poderoso atributo para deslanchar o home office.

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