De CHRO a Chief of Experience Officer (CXO)

Para aqueles com o mindset fixo, eu até parecia louca quando, em abril de 2019, aceitei a proposta de sair de uma posição de diretora de gente & gestão para a América Latina e sócia de uma empresa de tecnologia de ponta na otimização de plataformas de negócios digitais, com mais de mil colaboradores em diversos países, para ser gerente executiva de gente & gestão em um banco digital com menos de duzentos colaboradores e atuação nacional.

Até que provem o contrário, não foi loucura, foi uma movimentação ancorada na busca pela realização de um sonho: usar minha sólida vivência em desenvolvimento humano e organizacional em uma nova área de atuação. Para assumir este novo cargo havia negociado que, após seis meses na nova empresa, eu receberia a área de Customer Experience (CX), com o desafio de promover uma experiência melhor ao nosso cliente.

O problema é que recebi o desafio menos de 45 dias após minha admissão. Conversas com mentores, visitas de benchmarking e cursos me ajudaram a acelerar meu aprendizado, mas o sucesso real só veio quando eu adequei o perfil do time ao desafio diagnosticado, e contratei uma das minhas mentoras para liderar a área. Sim, um líder colaborativo contrata e não se preocupa em ter liderados melhores do que si mesmo.

Após quase dois anos atuando desta forma, percebi o quão acertada era a visão do nosso CEO de que quem cuida dos colaboradores é quem também deveria cuidar do cliente, afinal uma memorável experiência do funcionário leva a uma ótima experiência do cliente.

CHRO + CCO = Chief of Experience Officer (CXO)

A área de CX é a guardiã da experiência do cliente dentro da empresa e demanda um trabalho cultural baseado em alinhamento, capacitação, colaboração e gestão de consequências. Acredito que compartilhar a mesma liderança com recursos humanos, o guardião da cultura da empresa, cria uma vantagem competitiva única e perene para a empresa.

A soma das interações dos colaboradores com a organização e das experiências dos clientes durante toda sua jornada com a empresa influencia nas percepções da marca e impactam, significativamente, o desempenho dos negócios. Por exemplo, sabemos que a área de cobrança traz resultados para nosso negócio e a experiência de receber diversas ligações pode ser invasivo. Dessa forma, passamos a realizar os primeiros contatos com os clientes por meio de mensagens de Whatsapp e com a possibilidade de migrar para uma ligação telefônica, caso eles desejem.

Com base nessa premissa, já avançamos “algumas casas neste jogo”, mas ainda temos um longo caminho a percorrer. Isso porque, por melhor que seja a experiência planejada pela área de RH para os colaboradores, esta jornada pode ser anulada pelo dia a dia da gestão.

Então, como melhorar ainda mais essa experiência?

No cenário atual cada vez mais complexo, métodos tradicionais de gerenciamento precisam dar espaço à inteligência coletiva, à tomada de decisões descentralizada e à assunção de responsabilidades por parte de todos.

Neste sentido, entendemos nos últimos meses que os times que buscam desenvolvimento de uma cultura de excelência e gestão deviam se juntar aos times que lideravam a experiência dos clientes internos e externos. Por esse motivo, Agile Masters e Excelência Operacional se juntaram ao meu então time, que já contava com as frentes de Recursos Humanos e CX.

Afinal, o time de Agile Masters, que são embaixadores da cultura ágil, facilitadores responsáveis pela remoção de impedimentos processuais e proteção da equipe de compromissos inatingíveis, visando garantia da produtividade, e o time de Excelência Operacional, responsável por garantir perenidade organizacional por meio do fortalecimento da cultura de melhoria contínua, tem uma sinergia completa com o trabalho que já estávamos desenvolvendo.

Gerenciar expectativas e cocriar soluções

A empresa é um elemento vivo que requer ser cuidado. Cuidar das pessoas, no contexto em que vivemos, é essencial. Quando cuidamos dos colaboradores, parceiros, times e clientes, estamos cuidando da organização. Em tempos de crise, a atenção aos clientes é uma estratégia prioritária.

Ao mesmo tempo, essa missão requer recursos. E recurso, como em qualquer organização, é limitado. Por isso, é necessário fazer mais com menos, criatividade e, principalmente, gestão da expectativa.

Destaco esse ponto, pois, de acordo com a consultoria Gartner, apenas 20% dos colaboradores são sinceros sobre suas expectativas. Precisamos ter clareza disso e gerenciá-las.

Com meus times, a fórmula que direciona nossa atuação é SATISFAÇÃO = REALIDADE – EXPECTATIVA. Neste sentido, mantenha expectativa baixa ou igual ao que poderá entregar e, mais importante, traga seus clientes para cocriar as soluções dentro das possibilidades.

No momento, estamos revendo nosso framework agile em um grupo multidisciplinar com participantes voluntários. Ou seja, o próprio time está construindo os papéis, os artefatos e os eventos que, futuramente, moldarão o jeito de todos trabalharem.

Além disso, temos buscado gerenciar a memória experiencial, reforçando as positivas e reformulando as negativas, lembrando, entre outras iniciativas, as melhorias implementadas a partir da escuta deles em nossas pesquisas de pulso.

Portanto, vejo que uma evolução natural da área de Recursos Humanos será abraçar a promoção da experiência humana dos clientes internos e externos. Será também sua missão desenvolver uma cultura que não coma a estratégia no café da manhã, mas que permita, com excelência, a entrega dela!

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