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Inovação

9 min de leitura

Como ser “original”?

O conceito “inovação” perdeu a força? O psicólogo organizacional norte-americano Adam Grant encontrou um substituto e o definiu com precisão: originalidade. Difere de criatividade e tem o medo como um sinal

21 de Fevereiro

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Artigo Como ser “original”?

Vale a leitura porque... 

... o livro Originals, de Adam Grant, tornou-se um bestseller quase imediato e vem tendo grande repercussão internacional ao falar de como a originalidade (outro nome para “capacidade de inovação”) está ao alcance de todos. ... Grant disseca do que é feita a originalidade e os comportamentos que ajudam uma pessoa a ser original.

Todo mundo quer ser criativo hoje, na esteira do boom da inovação. Prova disso é que “criatividade ao alcance de todos” tem sido tema de muitos dos livros mais vendidos nos Estados Unidos e em todo o planeta – Grande Magia, de Elizabeth Gilbert, e Fora de Série, de Malcolm Gladwell, são dois bons exemplos. 

Como ser tão criativo quanto Mozart? Lennon e McCartney? Einstein? Ou mesmo Michael Phelps e Usain Bolt, com seus diferentes processos para treinar e competir nos respectivos esportes? É preciso ser gênio de nascença? Adam Grant, psicólogo organizacional e professor da Wharton School, escreve um retumbante “não” em seu livro Originals, também best-seller imediato nos EUA, confirmando o alto interesse que o tema provoca. Para ele, os chamados gênios não têm ideias melhores do que as outras pessoas, e sim apenas mais ideias. 

Grant explica, com base em vasta pesquisa, que as pessoas primeiro têm ideias convencionais e só depois libertam o pensamento – e, enquanto a maioria de nós para na ideia convencional, os supostos gênios seguem em frente. Experimentos da Northwestern University comprovaram isso: as primeiras 20 ideias dos voluntários testados eram mais convencionais, e as próximas 15, menos. 

Enfim, para o professor de Wharton, os que costumamos chamar de gênios são mais predispostos à criatividade, porém todos nós temos propensão a desenvolvê-la. Só que Grant não se limita a abordar a criatividade, que significa gerar um conceito novo e útil; o que ele estudou por anos foi a originalidade. Esta inclui tanto a criatividade como a iniciativa de materializar o conceito novo e útil em um domínio específico. Então, como ser original?

DEFAULT, “VUJA DE” E O PROCESSO

Seja para Einstein, seja para você, há um passo a dar antes de ter ideias. Dois termos de raiz francesa utilizados por Grant ajudam a explicá-lo:  default e déjà vu. 

O primeiro, aludindo à configuração de fábrica de um equipamento, deve ser sempre questionado em busca de uma opção melhor; o segundo precisa ser invertido e evoluir para o neologismo “vuja de”. Se déjà vu define a sensação de que algo apresentado como novo não é novo – em algum lugar você já viu –, vuja de é aquilo familiar que vemos com uma perspectiva nova, o que nos capacita a enxergar novos ângulos de um velho problema. 

Os dois servem de gatilho não apenas para disparar a criatividade, como também para reconhecê-la. E, no mundo dos negócios, é necessário reconhecê-la. Grant sabe bem: ele não se esquece do dia em que, em 2009, não questionou o default nem fez o vuja de, e isso o impediu de reconhecer um conceito novo e útil. Foi quando uns jovens o convidaram a investir em sua startup de vendas online de óculos e ele declinou. Hoje, a Warby Parker é uma startup-unicórnio, com valor de mercado de US$ 1,2 bilhão, e está na lista da Fast Company das companhias mais inovadoras. 

Considera-se que ela fez pelo segmento de óculos o que a Zappos fez pelos calçados. O que Grant não soube reconhecer tem a ver justamente com os termos franceses. Os jovens questionaram o default – o elevado preço dos óculos – e, descobrindo que isso se devia ao fato de a italiana Luxottica monopolizar o mercado, fizeram o vuja de (sem parar nas primeiras ideias) e desenvolveram um novo modelo de negócio apoiado na tecnologia que eliminava muitos dos custos. Implantaram isso – mais que criativos, foram originais – e, em resultado, conseguiram entregar óculos da mesma qualidade da Luxottica a preços muito mais competitivos.

Modelo e checklist

Para Adam Grant, as empresas sofrem de falta crônica de originalidade e, por isso, vivem se repetindo.  A solução? Deveriam deixar seus colaboradores serem originais. Grant está convencido de que o ambiente certo possibilita  isso e menciona um caso real:  a Bridgewater Associates, fundo hedge comandado por Ray Dalio.  “A Bridgewater criou uma cultura de abertura radical, na qual se espera que as pessoas discordem. Entre seus princípios, um de meus favoritos é o de que toda crítica tem de ser compartilhada”, comentou Grant em uma conversa recente com Malcolm Gladwell, argumentando que evitar o comportamento de manada foi o que permitiu à Bridgewater prever a crise financeira em 2007 e avisar os clientes. “Eles também treinam muito, enquanto a maioria de nós está sempre jogando, quase nunca treina.” Além desses princípios, Grant aponta outras medidas para tirar seus originais do armário:

•  Estimular os originais é menos importante; o fundamental é não reprimi-los. 

•  Não fique trazendo gente de fora para “inovar”; isso derruba o moral. •  Permita que as pessoas desenhem seus trabalhos – job crafting – e lhes proporcione várias experiências.

•  Dê espaço aos originais em todas as áreas, incluindo as mais “caretas”. 

•  Apoie as mulheres. Embora questionem menos o default, elas  persistem mais do que os homens para implantar a ideia questionadora.

HÁBITOS E  COMPORTAMENTOS

O processo da originalidade de Grant ficou claro em seus quatro passos: questionar o default, ter o olhar diferente do vuja de, não parar nas primeiras ideias até chegar àquela que seja nova e útil, e, por fim, implementá-la. Mas como garantir que uma pessoa não o reprima inconscientemente? O professor da Wharton trabalha com comportamentos e hábitos – alguns devem ser criados; outros, eliminados. 

• Não pense positivo; seja pessimista. Um dos primeiros consensos derrubados por Grant é o de que a ansiedade administrada e o otimismo seriam formas de energizar o criativo. “Muitas vezes, o pessimismo é mais energizante que o otimismo”, diz ele, citando a obra Rethinking Positive Thinking, da psicóloga alemã Gabriele Oettingen, que quis estudar os possíveis efeitos das frases motivacionais típicas dos livros e palestras de autoajuda (incluindo os empresariais). Oettingen realizou uma pesquisa na New York University com essa finalidade. Ela dividiu os estudantes em dois grupos e orientou que, durante determinado período, um pensasse positivo e o outro, negativo. Ao fim da análise, o grupo otimista sentia-se muito mais desmotivado do que o pessimista. Segundo a psicóloga, isso ocorre porque o otimismo induz a um relaxamento e a um descuido em relação aos objetivos traçados, enquanto o pessimismo leva mais à atenção e à reflexão. 

• Seja mais pragmático do que idealista e mais incremental do que radical. Segundo Grant, as pessoas que movem o mundo – na política, nas artes, na ciência, nos negócios – o fazem a partir de ideias, sim, mas elas raramente são parâmetros de convicção e compromisso com essas ideias. O professor de Wharton lembra que Martin Luther King Jr., que liderou a marcha dos direitos civis nos EUA, não tinha a menor intenção de dar a vida pelo movimento. Antes de abraçá-lo forçado pela indignação com a situação dos negros no país, tudo o que King queria era cuidar de sua família, defender sua tese na universidade e atuar em sua igreja, como mostram várias biografias. Michelangelo Buonarroti também não perseguia grandes ideais. Na Roma do século 16 em que viveu, ele se via mais como escultor – a pintura não o atraía – e a princípio recusou a oferta do papa Júlio II para pintar o teto da Capela Sistina. Só aceitou o trabalho pela insistência do pontífice. 

Traduzindo: não ter vontade de começar um negócio próprio ou de promover uma inovação retumbante não significa que você não fará essas coisas, muito pelo contrário. Como explica Grant, o que os originais têm são pequenas ideias sobre como melhorar o trabalho, o estudo, a comunidade – coisas que todo mundo tem. A diferença é que a maioria não age para fazer acontecer.

• Aceite o medo e corra um risco controlado. O economista e cientista político austríaco Joseph Schumpeter já observou que a originalidade é um ato de destruição criativa, pois fazer o novo implica sempre destruir o velho. E isso, sabemos, gera medo de fracassar. O que as pessoas não sabem é que, quanto mais elas avançam na originalidade, mais medo de falhar sentirão. Basta não deixar esse medo inibi-las, segundo Grant, até porque os originais fracassam muito, uma vez que tentam mais do que os outros. Na verdade, os originais têm muito medo de fracassar, porém têm mais medo ainda de não tentar. E quanto ao risco de tentar algo novo e prejudicar a carreira? Aí surge mais uma descoberta contraintuitiva de Grant: os originais não fazem grandes ousadias; em vez disso, eles administram o portfólio, mais ou menos como se recomenda no mercado financeiro. Se decidem correr mais riscos em um projeto profissional, eliminam ao máximo o risco em outro – por exemplo, mantendo o emprego enquanto a startup não decola. Os rapazes da Warby Parker fizeram isso (e a não dedicação integral ao empreendimento foi um dos motivos errados pelos quais Grant não investiu na startup) e, voltando no tempo, Henry Ford fez isso. No início do século 20, Ford já tinha desenvolvido o carburador mecânico que seria a base para o desenvolvimento dos automóveis, mas não largou seu emprego na companhia de Thomas Edison quando registrou a patente do invento. Esperou dois anos até ter segurança para iniciar a própria empresa. 

• Aceite as dúvidas e procrastine sem culpa. As pessoas costumam acreditar que o fato de terem tantas dúvidas é um impeditivo para inovarem. Grant discorda com veemência: separando as dúvidas em duas categorias (as dúvidas sobre si mesmo e as relativas a ideias), ele observa que as primeiras paralisam, sim, porém as segundas só fazem energizar. Os originais de carteirinha vivem cheios de dúvidas do segundo tipo, não são aquelas pessoas repletas de certezas como muitos supõem. Outro ponto interessante é o da procrastinação – procrastinar faz bem à originalidade, porque dá chance para que mais e melhores ideias surjam. Grant, disciplinado por natureza, fez esse experimento consigo mesmo ao escrever Originals e confirmou a tese. “O livro ficou muito melhor com minha procrastinação.” 

• Faça muitas coisas ao mesmo tempo.

Não é o foco, mas a multiplicidade de tarefas o que mais ajuda a construir originalidade, segundo o estudo do professor da Wharton. Isso difere fundamentalmente da sensação que prevalece nas empresas em geral de que, se houvesse mais tempo livre para pensar, seria mais fácil inovar. Ou seja, para ser original, envolva-se em muitos projetos dentro da empresa e fora dela também. Já se sabe, por exemplo, que a maior parte dos ganhadores do Prêmio Nobel de Ciências têm hobbies artísticos, como música ou pintura. 

UMA SURPRESA 

Atenção, você nunca leu isto antes: não há certeza de que Mozart, Einstein e Lennon tenham sido gênios ou de que McCartney, Phelps e Bolt o são. Não é falta de reverência; é simples estatística – eles são originais, e gênios não costumam ser, porque não criam nada. Basta observar os verdadeiros gênios – crianças-prodígio que aos 5 anos tocam Mozart ou vencem olimpíadas de matemática. Muito poucas criam algo na vida adulta. “Estudos mostram que os originais não tiveram uma infância diferente da média”, diz Grant. É o seu caso?

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