A neurociência da mudança

Planejar e implementar mudanças de maneira ágil e bem-sucedida é fundamental para as organizações. Mas a forma como fazemos essa gestão se mostra cada vez mais ultrapassada. Como consequência, de acordo com a McKinsey, entre 50% e 70% das iniciativas para mudar algo falham devido à resistência das pessoas.

Mudança é algo executável, factual, que pode estar em um plano com metas e prazos. Já a transição é a resposta psicológica humana à mudança. William Bridges, autor de Managing Transitions, diz que, com muita frequência, a liderança falha ao se concentrar apenas na mudança, deixando de gerir a transição. Esse processo exige que as pessoas aceitem e participem.

Nós somos programados biologicamente para resistir às mudanças, o que garantiu a sobrevivência de nossa espécie. Uma transição mal gerida pode potencializar a resistência, gerando custos elevados, muitas vezes irrecuperáveis.

O custo não é tudo. Uma mudança fracassada pode prejudicar a satisfação dos clientes e o engajamento dos colaboradores. O relatório State of the Global Workforce mostra que, no Brasil, 13% da força de trabalho está ativamente desengajada.

Para gerir mudanças, é preciso considerar as dimensões e incluir estratégias que contemplem a resposta das pessoas. O modelo de jornada de mudança, criado por Britt Andreatta e apresentado em seu livro Programado para resistir, apresenta uma nova forma de conduzir a transição, com ferramentas para a implementação de mudanças com sucesso.

Biologicamente, as mesmas estruturas que nos ajudam a sobreviver nos impedem de agir quando uma mudança é apresentada. Quatro estruturas cerebrais atuam nesse processo. A amígdala é responsável pelo medo e faz com que, por meio de nossos sentidos, identifiquemos a mudança como um perigo potencial. O córtex entorrinal é responsável por criar mapas tridimensionais que facilitam a navegação em espaços físicos e estruturas sociais, diminuindo o gasto de energia para a execução de tarefas cotidianas. Os gânglios basais capturam nossos comportamentos frequentes e os transformam em hábitos – quando uma mudança surge, vem a necessidade de adquirir novos hábitos e abandonar antigos. A quarta estrutura é a habênula, que atua como centro de prevenção de fracassos e relutância para mudanças futuras. Ela libera substâncias químicas que causam bem-estar quando fazemos algo considerado certo.

No mundo organizacional, as mudanças são frequentes e se sobrepõem. Ou seja, estamos constantemente em estado de alerta. Como resultado, as pessoas ficam ansiosas, preocupadas. É assim que rumores de cortes no orçamento, demissões e fusões se espalham, e é assim que os níveis de ansiedade, estresse e fadiga disparam.

Os tipos de mudança

A neurociência da mudança nos ajuda a compreender essas emoções e como lidar com elas. A conhecida curva da mudança, elaborada a partir da pesquisa de Elisabeth Kübler-Ross, foi muito estudada por pesquisadores de diversas áreas, que perceberam que o modelo parecia ser aplicável a todo tipo de mudança pessoal. Se você fizer um paralelo com o que experimentamos com a pandemia, fica fácil compreender cada etapa e suas emoções.

Na primeira metade da curva, sentimos as emoções mais negativas, pois estamos presos ao passado e às possíveis perdas. Isso é fruto do instinto de sobrevivência. No meio da curva surge a resignação. Aqui, as pessoas podem desistir ou, como desejamos que aconteça, embarcar emocionalmente na mudança.

O método analisa esses aspectos e propõe alterações na curva, de modo que ela represente uma montanha: só é possível vislumbrar os eventuais ganhos futuros ao chegar ao cume. São quatro tipos de curva, cada uma com emoções distribuídas de maneira diferente {veja mais no quadro acima}.

Você pode usar esse modelo para mapear, identificar e prever mudanças. É fundamental analisar a sobreposição de curvas, sinalizando no mapeamento eventos que acontecem periodicamente no ano fiscal da organização. Isso dá condições para identificar os períodos em que seu time tende a dar sinais de estresse.

Os participantes e seus papéis

Planejadores da expedição: são os executivos e líderes que determinam a estratégia para o futuro. Também podem ser gerentes de nível médio e funcionários, já que às vezes ideias e planos de mudança vêm da linha de frente da organização. A eles cabe identificar os pontos de partida e de chegada, traçar a rota e analisar os detalhes.

Desbravadores: são responsáveis por colocar tudo no lugar, permitindo que os viajantes concluam a jornada com sucesso. Eles assumem muitas formas e frequentemente envolvem serviços administrativos importantes. Alguns exemplos de áreas que atuam como desbravadores são: tecnologia, recursos humanos, aprendizagem corporativa, finanças e compras.

Guias: cada um deles tem uma experiência única, a fim de conduzir grupos específicos de viajantes, com as próprias habilidades, competências e motivações. Bons guias cuidam das necessidades de seu pessoal e fornecem o que eles precisam.

Viajantes: os colaboradores, responsáveis por fazer a mudança acontecer, independentemente do tipo de jornada. A mesma pessoa pode desempenhar mais de um papel. Um líder de TI pode ser desbravador, ao preparar o caminho para todos da organização, e guia do próprio time.

Mapear a motivação dos funcionários

Além da resposta natural de resistência às mudanças, dois outros fatores influenciam o engajamento das pessoas. Estamos falando de desejo e escolha. Aqueles que desejam a mudança, e escolhem fazer parte dela, influenciarão os demais. Os que desejam uma mudança, mas não a escolheram, caminham em direção a ela e aproveitam a oportunidade. Um bom exemplo é a oferta de uma bolsa de estudos em um momento de carreira não muito oportuno.

Por sua vez, há os que não desejam a mudança, mas acabam escolhendo-a, – esses aceitam mudar; são aqueles que parecem se arrastar em direção a ela. E, em quarto lugar, há os que não desejam a mudança nem a escolhem. Estes são os que oferecem maior risco à organização, pois poderão lutar contra a mudança. Constituem o perfil que requer maior atenção e cuidado dos líderes.