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7 passos para a negociação eficaz

Metodologia brasileira, Negociação 7.0, parte dos quatro elementos de Fisher, Ury e Patton e dos seis fundamentos de negociação de Richard Shell, mas tem diferenciais

Alfredo Bravo e Glauco Cavalcanti

17 de Maio

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Artigo 7 passos para a negociação eficaz

A busca pela felicidade é algo que está dentro de nós. Queremos maximizar o prazer e minimizar a dor. O filósofo suíço Jean-Jacques Rousseau defendeu que o ser humano era originalmente feliz, mas que a civilização havia destruído esse estado original.

O que move o ser humano é a busca pela felicidade, dizem Jeremy Bentham e Stuart Mill, criadores do pensamento utilitarista, e repete o “pai” da psicanálise, Sigmund Freud, ao mencionar o princípio do prazer. Mas se o ser humano tem em sua natureza essa procura, por que há tantas pessoas infelizes no mundo?

Encontramos resposta nos ladrões de felicidade que todo dia precisamos enfrentar. Um ladrão muito comum, e que nos afeta física e psicologicamente, é a má gestão de conflitos – seja no campo profissional ou pessoal, seja entre ideias ou valores, seja sobre prazo, garantias, formas de pagamento.

Gerenciamos conflitos todos os dias, mas a maioria de nós tem dificuldade em fazê-lo. Gastamos grandes doses de energia e obtemos pequenos resultados. A nosso ver, isso ocorre porque as pessoas, em sua maioria, não dominam a competência da negociação. Além disso, é comum aplicarmos conhecimentos de negociação a transações – de compra ou venda –, mas não ao relacionamento com as pessoas de modo geral. Talvez esse seja um dos maiores desafios das organizações atuais, inclusive, tendo em vista que gerenciar e liderar pessoas é negociar – cada vez mais, com a tendência de as organizações se horizontalizarem. Quanto mais horizontal, orientada ao cliente e ao colaborador for uma empresa, maior é a necessidade de negociação existente ali.

Quem sabe negociar geralmente aprendeu de maneira empírica, mas convenhamos que isso, para dizer o mínimo, é muito demorado. Há um pulo do gato – um atalho que leve a negociações cooperativas, e não competitivas, dignas de Confúcio? (Numa livre interpretação de Confúcio, se você tem uma laranja e negocia com um indivíduo que tem outra, cada um vai ficar com uma laranja, porém cada um sairá também com duas ideias.)

Estamos convencidos de que o pulo do gato da negociação eficaz está no domínio de metodologias, técnicas, ferramentas e processo de negociação.

Esse processo engloba três fases: Preparação. Inclui a preparação propriamente dita e o gerenciamento do tempo. Execução. Contempla (1) preliminar, (2) abertura, (3) exploração, (4) proposta, (5) gerenciamento de objeções e (6) encerramento. Controle. É a fase de avaliações, feedbacks e controle das condições.

Desenvolvemos uma metodologia, “Negociação 7.0”, para a fase de preparação. Acreditamos que uma metodologia estruturada como essa é a diferença entre o sucesso e o fracasso na execução de uma negociação.

Nossa metodologia, baseada em nossas teses de doutorado e exaustivamente testada, tem sete passos da negociação. Para chegar a ela, analisamos a melhor literatura global sobre o tema, sobretudo os quatro elementos do livro Como Chegar ao Sim: Negociação de Acordos sem Concessões, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, publicado em 2005 – pessoas, interesses, opções e critérios –, e os seis fundamentos de negociação eficaz do livro Negociar É Preciso: Estratégias de Negociação para Pessoas de Bom Senso, de autoria de Richard Shell, lançado em 2001 – estilo de negociação, expectativas e metas, normas e padrões dominantes, relação entre as partes para as negociações, concentrar-se nos interesses da outra parte e o poder da influência. {Veja abaixo a tabela comparativa das metodologias} E somamos nossa experiência prática na área de negociação no Brasil para criar os sete passos da metodologia, que você vê a seguir.

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Passo 1: objeto

O que será negociado? Esse é o objeto de que estamos falando, ou o “escopo da negociação”. Ele deve ser alinhado entre as partes e documentado antes de a negociação começar. As partes devem se certificar de que estão negociando exatamente a mesma coisa. Em alguns casos, em nome dessa maior clareza, vale a pena documentar também o que não é objeto da negociação. Por exemplo, em um projeto de tecnologia da informação, o escopo alinhado pode ser toda a parte do software (programas) e dos serviços (pessoas). E o que não está no escopo é a parte do hardware (máquina), mesmo ela precisando estar pronta para o resto acontecer.

Alinhar o escopo pode parecer muito lógico e básico, mas acredite: conflitos de objeto não são incomuns – quando um lado queria uma coisa e o outro lado entregou algo diferente. Frequentemente esse tipo de conflito atrasa e encarece as entregas dos acordos.

Há dois desafios a destacar neste passo. O primeiro é o da discriminação detalhada. Se o objeto for um carro ou uma casa, ilustrativamente, deve-se dizer carro Palio Weekend ELX 0 km ou casa de veraneio em Ubatuba, na rua Praia Grande, nº 50. No caso de grandes negociações, como a de um projeto de usina hidrelétrica, a discriminação não é muito simples e merece dedicação e cautela.

O segundo desafio é que, muitas vezes, as partes ainda não sabem o que querem quando se inicia o processo de negociação, o que dificulta definir o escopo com clareza antes das negociações. A boa comunicação entre os participantes da negociação, com transparência, e o uso de ferramentas visuais ajudam a chegar a definições mais precisas.





Por que confiança é essencial

Segundo Peter Drucker, 60% dos problemas empresariais são causados por falhas na comunicação. Um bom negociador precisa ser um bom comunicador antes de tudo, a fim de transmitir e construir confiança. Você já passou pela situação de negociar com alguém em quem não confia? Ou já esteve na situação de ir negociar e a outra parte não confiar em você? Se respondeu sim a qualquer uma dessas perguntas, sabe do que se trata.



Passo 2: objetivos

Objetivo é aquilo que o negociador quer em relação ao objeto, incluindo as exigências que vai fazer à mesa de negociação e sua posição. Todo negociador pode – e deve – ter dois ou mais objetivos, divididos entre primários e secundários. Os objetivos primários são aqueles dos quais não vai desistir, e os secundários são os que, dependendo das circunstâncias, podem ser flexibilizados para fechar o acordo.

Usando o exemplo do objeto “casa de veraneio em Ubatuba, rua Praia Grande, nº 50”, se eu for o comprador, meu objetivo principal será comprar a casa, mas posso ter um objetivo secundário de ter uma casa com canil. Já para a outra parte, o vendedor da imobiliária, o objetivo principal seria vender a casa, enquanto o secundário seria vendê-la até o final do mês. Perceba que a compra e a venda são os objetivos principais, aquilo de que as partes não abrem mão; no entanto, os secundários são objetivos desejáveis, porque, caso atingidos, geram maior grau de satisfação.

É no âmbito dos objetivos que ocorrem mais conflitos nas negociações. Dessa forma, o objeto tem de ser igual entre as partes, e os objetivos são sempre diferentes para se ter negociação.

A investigação sobre a definição de objetivos revela um fato simples, mas poderoso: quanto mais específica for a visão do que você quer, maiores as chances de conseguir o que deseja. Um dos principais fundamentos de Richard Shell é a definição de objetivos.

Outro ponto importante é ter objetivos grandiosos – ancorar alto é, inclusive, uma tática de negociação. É o “sonho grande” de Jorge Paulo Lemann. Mas não pode ser grande demais, fora da zona de acordo possível, ou pode encerrar uma negociação que tinha tudo para chegar a um acordo.





Saiba mais sobre a metodologia

Negociação 7.0 se tornou um livro e um aplicativo

A metodologia Negociação 7.0 é embasada e testada nas teses de doutorado dos autores, Alfredo Bravo e Glauco Cavalcanti, e também foi aplicada em empresas de vários portes e por mais de 10 mil alunos do MBA da Fundação Getulio Vargas (FGV). Em 2021, ela se transformou em aplicativo, Negociação 7.0, que pode ser baixado na Apple Store ou no Google Play, mediante assinatura mensal ou anual. E, em 2022, tornou-se um livro publicado pela UBook: Negociação 7.0 – Os Sete Passos do Planejamento para uma Negociação Eficaz.

Os sete passos da negociação, segundo seus autores, ambos consultores e professores da FGV, são os itens fundamentais de preparação para quem quer executar uma boa negociação, bem explicados no livro – e neste artigo, que se baseia no livro. Já a plataforma proporciona uma experiência interativa: o negociador responde a algumas questões relativas a cada um dos passos, e o sistema gera um relatório de apoio à negociação, que pode ser enviado para o e-mail, WhatsApp ou o destino que escolher. Assim, no momento da execução da negociação, o negociador consegue se apoiar no relatório para que todos os pontos importantes sejam endereçados. Após a negociação, na fase de controle, o negociador compara o planejado com o executado e mantém o histórico de todas as negociações realizadas.



Passo 3: interesses

O bom negociador não negocia objetivos, mas interesses – ou seja, os porquês de as partes quererem o que querem. O mapeamento de interesses está entre os princípios mais importantes para a resolução de problemas de William Ury e também é um dos fundamentos de Richard Shell.

Interesses não são expostos no início da negociação e, às vezes, ficam escondidos até o final. Você precisa ter clareza sobre seus interesses e mapear os do outro lado da mesa. Devemos transmitir confiança na parte inicial da negociação. Como preliminar, levante assuntos agradáveis, como um hobby, um prêmio que a empresa ganhou, algo que alinhe os canais de comunicação. Na abertura da negociação, faça uma pequena apresentação pessoal e da empresa, se for o caso. Um cartão de visitas impresso – mesmo no mundo digital – ajuda bastante nesse momento, pois torna informações pessoais e profissionais fáceis de ver e mostra, pelo próprio layout, traços da cultura organizacional. Vale a pena planejar o que você vai falar – com o cuidado de não parecer arrogante. Aqui você tem de ganhar o direito de prosseguir na reunião (“earn the right”, como dizem os norte-americanos).

Então, chegará a hora de explorar os porquês da outra parte, incluindo os subjacentes. A chave nesta área é saber fazer boas perguntas. Imagine que a outra parte fale abertamente de seu interesse quanto ao prazo de entrega: “Precisamos implementar esse projeto até 10 de dezembro”. Por trás desse interesse, podem estar outros, tais como “melhorar os custos e aumentar a rentabilidade antes do final do ano”, “parecer forte e poderoso para os outros diretores” ou “mostrar comprometimento com os acionistas”. Pergunte se é uma questão de P&L (lucros e prejuízos), por exemplo.

Entender os interesses escondidos é o que nos permite usar os argumentos e as moedas de troca corretos. Quer ver como os argumentos mudam conforme os interesses? Se você vai vender um carro e o interesse de seu interlocutor é viajar, os argumentos serão: “esse carro consome pouca gasolina, é seguro, tem grande autonomia de combustível”. Se o cliente quer o carro para trabalhar na cidade, os argumentos devem ser outros: “o carro é pequeno e fácil de estacionar”. E se o interesse da outra parte é simplesmente investir, os argumentos podem ser: “esse carro é de uma fabricante japonesa, de fácil revenda e pouca desvalorização”.

Propor moedas de troca sem ter identificado os interesses escondidos da outra parte pode dar prejuízo. Imagine que você oferece um desconto de 10% para fechar a venda de uma casa quando o interesse da outra parte é ter a casa entregue em 60 em vez dos 80 dias propostos. Você vai abrir mão de 10% do valor da venda à toa.

Além disso, muitas vezes, podem existir interesses complementares por trás de posições conflitantes – e descobri-los resolve o conflito. Vamos tomar como exemplo a negociação de uma fábrica de sorvetes local com uma grande multinacional. Surgiu um impasse: o dono da fábrica queria um valor 10% superior ao que a multinacional estava disposta a pagar. Um dos negociadores da multinacional chamou um representante da fábrica de sorvetes e disse: “Não estou entendendo: fizemos uma oferta irrecusável, usamos as melhores formas de precificar seu negócio. Por que esses 10% a mais no valor?”.

O representante da fábrica de sorvetes respondeu: “O dono da fábrica de sorvetes é jovem e quer, com esses 10%, montar uma fundação de preservação do meio ambiente para ele liderar daqui por diante”. O que a multinacional fez? Contratou o jovem como presidente da fundação de preservação do meio ambiente que estava montando.

Passo 4: macna

Vários autores destacam a importância de analisar a “melhor alternativa em caso de não acordo” das duas partes para direcionar seu modo de negociar – dar segurança, inclusive. As nomenclaturas diferem: Batna, Maana, Mapan, plano B... nós usamos Macna. Para saber sua Macna, pergunte-se: “Se eu não fechar com essa empresa, qual é a outra possibilidade que tenho no mercado para comprar esse insumo?”. Muitos confundem o conceito, achando que são alternativas com o mesmo interlocutor. Não. São as possibilidades fora daquela mesa, em negociações paralelas, às vezes simultâneas.

Imagine que seu filho se formou em uma ótima universidade e recebeu algumas propostas de emprego. A empresa X ofereceu um salário de R$ 2 mil e a Y, R$ 4 mil. Agora ele vai para uma entrevista na terceira empresa, “A”, e não sabe que salário vão lhe propor. Imaginando que sua decisão será guiada apenas pelo salário, qual é a Macna de seu filho? A “Empresa Y”.

Uma das primeiras coisas em que devemos pensar antes de encarar qualquer negociação é em nossa Macna. Algumas pessoas ficam nervosas quando precisam negociar, não é? Ter uma boa Macna é o que pode acabar com esse nervosismo. É importante vislumbrar a Macna da outra parte também. Afinal, se a outra parte depende mais do acordo que você, isso lhe dá vantagem.

Alguns profissionais blefam – ou seja, mentem – quanto a ter uma Macna. No entanto, principalmente em negociações cooperativas, não devemos fazer isso; o risco torna-se muito grande. Em negociações competitivas, o blefe pode valer a pena em alguns casos.

Uma vez, negociamos a renovação de contrato com uma grande empresa do ramo da tecnologia da informação (TI), e o comprador perguntou, antes da negociação, quanto minha empresa tinha faturado no ano. Com essa informação, descobriu que ele respondia por 80% de meu faturamento, o que o fortaleceu de imediato, e não consegui aumentar o valor de homem/hora como pretendia. (Já há empresas que colocam no contrato cláusulas exigindo uma dependência não maior que 50%.)

Passo 5: moedas de troca

Existem várias moedas de troca em negociação, que são os recursos tangíveis e intangíveis que usamos, tais como preço (desconto), forma de pagamento, prazo de entrega, garantia estendida ou um serviço adicional, entre outras. São usadas principalmente na etapa de encerramento. Por exemplo, a outra parte faz uma objeção: “Seu preço está caro!”. Você então procura entender a objeção: “Está caro? Quanto de desconto você precisa para fechar o contrato?”. E ela responde: “10%”. Você tenta fechar o negócio propondo uma troca condicional: “Se eu conseguir os 10% de desconto com minha empresa, você fecha o negócio hoje?”.

Devemos ter várias moedas de troca – quanto mais, melhor. Além das listadas, podem surgir outras moedas. Em imóveis, por exemplo, data da mudança, decisão por manter os móveis do apartamento (venda de porteira fechada) ou entrega das chaves antes do último pagamento para adiantar a reforma. No caso de uma negociação salarial, pode ser o pagamento de um MBA pelo empregador.

Quando se pensa em poder de persuasão na negociação, pensa-se em moedas de troca e argumentos, que serão vistos adiante. A recomendação é guardar as moedas de troca para o momento do fechamento, enquanto os argumentos servem em todo o processo.

Passo 6: campo de negociação

Campo de negociação é a elasticidade ou “gordura” de cada moeda de troca. É importante entender que não se aplica apenas ao preço, mas a tudo – prazo de entrega, forma de pagamento etc. O campo de negociação é constituído por três elementos: a oferta de abertura, o alvo desejado e o ponto de afastamento. Vejamos o seguinte exemplo. Imagine que você queria vender seu carro por R$ 50 mil, mas anunciou por R$ 53 mil e vendeu à vista por R$ 49 mil. Nesse exemplo, a oferta de abertura foi R$ 53 mil; o alvo desejado, R$ 50 mil; e o ponto de afastamento, R$ 49 mil. O negociador que pensa no campo de negociação gera poder de barganha e aumenta a probabilidade de fechamento.

Os fatores que influenciam o campo são “tempo” – quem está pressionado para fechar a negociação logo tem campo menor – e “cultura” da empresa, da pessoa ou da região com que estamos negociando.

Aliás, cultura é um item que influencia muito a forma de negociar. Uma coisa é negociar em Bali, Indonésia, onde temos uma elasticidade enorme em moedas de troca. Outra, bem distinta, é negociar na França, onde o campo de negociação é muito limitado. {Veja quadro abaixo sobre o Brasil.}





O campo de negociação no Brasil

No Brasil, a variação cultural é muito grande, o que dificulta a preparação e a forma de traçar nossos campos de negociação das moedas de troca. No Sul e Sudeste. Seguindo a tendência cultural dos países nórdicos da Europa, que não aceitam muita “gordura” nas negociações, nessas regiões do Brasil as margens de negociação normalmente são menores. Prevalece o dito popular: “Quando a esmola é demais o santo desconfia”.

No Norte e Nordeste. A “gordura” das moedas de troca tende a ser maior. Veja, por exemplo, os vendedores de rede de dormir das praias nordestinas. Ele começa com R$ 200, você oferece R$ 40, e ele fala que, se você chegar a R$ 50, ele vende.

Um bom negociador se adapta às características culturais da outra parte, entende seus campos de negociação, não fica chateado com grandes campos colocados pela outra parte e negocia com maestria para fechar ótimos acordos.



Passo 7: argumentos e valores

Argumentos e valores são os critérios objetivos e fundamentais para o desenvolvimento de um raciocínio lógico e para a formulação de uma proposta aceitável. Sempre que fizerem sentido para a outra parte, critérios objetivos (valores) dão força à argumentação – valor de mercado, precedente, custo, performance, questões legais. Servem também para imprimir à negociação uma lógica de justiça e equidade.

Por exemplo, o comprador questiona: “Esses dois apartamentos são no mesmo prédio e no mesmo andar? Por que um é R$ 50 mil mais caro que o outro?”. O vendedor responde: “O mais caro tem vista para o mar”.

Os argumentos têm muito valor nas negociações, tanto argumentos substantivos e racionais — tais como “este carro consome menos combustível” ou “o apartamento é mais barato na planta” — como os argumentos relacionais e emocionais, como “bem, como seu relacionamento com nossa empresa tem 20 anos…” ou “este carro era do meu pai…”. Mas veja: argumento deve ser importante para a outra parte, não para você.

Tanto argumentos pessoais como empresariais devem ser listados para uso na abertura da negociação, a fim de passar credibilidade para a outra parte e ganhar o direito de seguir negociando. Você pode dizer “tenho dez anos de experiência no mercado” ou “nossa empresa tem cem anos de Brasil”, por exemplo. Devemos listar também argumentos relativos a produtos e/ou serviços, para vários momentos do processo. Já no fechamento, devemos falar pouco.

Acreditamos que o método negociação 7.0, com sua ênfase no objeto e nos objetivos, nos interesses subjacentes, na compreensão do campo de negociação e nos argumentos, pode acelerar os pulos de gato e a felicidade. Boa sorte!

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Autoria

Alfredo Bravo e Glauco Cavalcanti

Alfredo Bravo é professor da Fundação Getulio Vargas (FGV) no Rio de Janeiro, diretor comercial da empresa Paragon TI, consultor sênior da GC-5 Negotiation Solutions e coautor do livro Gestão Estratégica de Vendas. É PhD em administração pela Universidade Nacional de Rosário, Argentina. Glauco Cavalcanti é professor de negociação da FGV, PhD pela Florida Christian University; e curso em negociação pelo Program on Negotiation, da Harvard Law School. É autor do livro Empreendedorismo — Decolando para o Futuro e sócio-fundador da GC-5.

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