As pessoas mudaram, o mundo mudou, o mercado está mudando. Não dá mais para fazer o mesmo. É com essa visão que a Suzano Papel e Celulose traçou, aos 92 anos de existência e com R$ 10,2 bilhões de receita líquida (dado de 2015), uma ampla estratégia de transformação organizacional para garantir sua perenidade. Seu posicionamento deixa de ser só de indústria de papel e celulose; sua essência está no manejo florestal e seu modelo de negócio deve ser caracterizado por desintermediação dos processos e estreitamento da relação com clientes, parceiros e fornecedores.

A partir daí, o céu é o limite e nada está descartado – nem empreendimentos novos, nem fusões e aquisições, nem mesmo a venda de algum negócio. “Olhamos para o longo prazo”, avisa David Feffer, um dos acionistas e presidente do conselho de administração. “Nosso modelo de governança é o que dá, em nossa visão, a garantia não só de perenidade, mas de que o futuro será mais brilhante do que o passado”, afirma ele. “A Suzano também vem passando por uma fase relevante de mudança cultural”, observa o CEO, Walter Schalka. 

De empresa “de dono” do primeiro ciclo, passou para uma de gestão profissional com poder concentrado no presidente no segundo ciclo e agora chega ao atual modelo, com mais poder nas pontas, desintermediação de processos e maior proximidade com os vários stakeholders. “Em minha opinião, é o modelo de negócio do futuro”, diz Schalka. 

TRÊS PILARES

A transformação da Suzano se apoia em três pilares: competitividade estrutural, negócios adjacentes e redesenho da indústria.

COMPETITIVIDADE ESTRUTURAL

O ponto de partida da mudança talvez tenha sido o processo de empoderamento dos funcionários, para levar as decisões para as pontas. Objetivamente, foi criado o programa “Pequenos Projetos, Grandes Retornos”, no qual os gestores podem aprovar projetos de até R$ 750 mil por conta própria. Diretores conseguem tomar decisões sem consulta aos superiores em projetos de até R$ 5 milhões, e apenas valores acima disso vão para o topo da gestão. Isso por si só colocou dezenas de projetos para andar, idealizados em todas as áreas da 

Visão noturna da fábrica de Imperatriz, no Maranhão, onde, além da celulose, também é produzida a lignina – a inovadora aposta da Suzano companhia. Um exemplo foi a área comercial. “Desintermediamos todos os processos de vendas, para nos aproximarmos do cliente final. Saímos de 7 mil para 30 mil clientes”, comenta o CEO. O projeto “Juntos e Misturados” veio consolidar a mentalidade de descentralização de poder. Para quebrar silos, eliminou as salas fechadas e as divisórias na administração e instituiu mesas sem dono entrelaçando os departamentos. 

O objetivo foi facilitar os diálogos e a busca por soluções de problemas. “As soluções não precisam de interferência da alta gestão. Se há um problema na colheita, por exemplo, é dali que devem sair as soluções, das pessoas que convivem com ele”, diz Schalka. Isso libera o tempo dos diretores para pensarem no futuro em vez de administrarem o presente com os supervisores.

Como incentivo para a mudança, foi desenvolvido o programa “Click”, que reconhece e premia os idealizadores de projetos que tragam ganho ou melhoria comprovados para a companhia. “O sonho é ter pessoas que realizem o máximo de seu potencial. Quando isso acontecer, nossa empresa vai voar”, avalia Carlos Griner, diretor-executivo de recursos humanos.

O corte de níveis hierárquicos em algumas áreas – um ou dois – favoreceu a virada, aproximando a liderança das pontas. Em paralelo, todos os 8 mil funcionários estão sendo treinados em empreendedorismo, para se adaptarem à estrutura menos hierárquica, mais informal e com mais liberdade. 

Cabe a cada líder estimular a equipe a tomar decisões reais, assumindo a responsabilidade pelos eventuais erros. A meritocracia foi fortalecida com um novo programa de remuneração variável, que já está no nível de gestores e especialistas. 

Os programas de remuneração variável existentes tiveram seu múltiplo aumentado e estendido até o nível operacional. Ainda foram feitos investimentos para ampliar o nível de satisfação dos funcionários – também uma simbologia da descentralização de poder. Agora, os banheiros das fábricas são de mármore, como os dos melhores shopping centers; foram melhorados vestiários, restaurantes, áreas de convivência, transporte, saúde e segurança.

“A complexidade do mundo atual nos faz olhar para os detalhes. Por exemplo, além de oferecermos os tradicionais café e almoço no restaurante, instalamos máquinas de comida saudável com preço subsidiado”, conta Griner, que garante a continuidade desses investimentos. Ele não tem dúvidas: as empresas que não adotarem esse tipo de iniciativa perderão competitividade.

Marcos Roberto Pinheiro, atualmente gestor da unidade fabril de Suzano e há oito anos na empresa, percebe com nitidez a transformação. “Hoje, o gestor da base operacional realmente tem mais poder e arrisca mais.” Segundo ele, a equipe ficou receosa em um primeiro momento, mas vem evoluindo dia após dia. “Vemos, nos supervisores e na equipe operacional, uma evolução no sentido de compreenderem que cada um faz parte do resultado e que, por isso, deve fazer melhor o que já fazia.” O que mais ajudou a mudança? Pinheiro considera de grande valia a iniciativa de colocar todos os profissionais trabalhando juntos no mesmo lugar.

Emanoella Lúcia da Silva Oliveira, que trabalha como mecânica de manutenção na unidade de Imperatriz (MA), destaca a motivação vinda das melhorias na área de convivência. “Isso valoriza os funcionários, que se sentem mais acolhidos, e impacta até seus familiares”, afirma. Outras mudanças que chamam sua atenção são as pessoas circulando por diversos setores e trocando conhecimento, o que não acontecia antes, e os incentivos para que todos deem ideias, incluindo aprendizes e estagiários.

NEGÓCIOS ADJACENTES

O cenário digital e a queda do consumo de papel, em curso, estão tendo resposta da Suzano. “Não é um problema, mas uma oportunidade; a máquina de fazer papel pode produzir outras coisas”, diz Feffer. Essa “máquina” começa a atender quatro novos negócios adjacentes que têm a ver com manejo florestal e podem ser grandes no futuro: celulose do tipo fluff com fibra curta, papel tissue (para papel higiênico), lignina e eucalipto transgênico. A celulose do tipo fluff (usada em fraldas e absorventes) é feita, mundialmente, com fibra longa, mas a empresa desenvolveu uma tecnologia que mescla os dois tipos de fibras.

Nessa primeira fase, a intenção da Suzano é fabricar 100 mil toneladas anuais – o que é pouco, uma vez que o mercado global  de fluff é de 5,6 milhões de toneladas –, mas, tão logo atinja esse  volume e faça todos os ajustes, começará a produzir em grande escala, inclusive para exportação. 

O investimento em papel tissue, de R$ 425 milhões, deve gerar frutos já no segundo semestre de 2017. Um total de 120 mil toneladas anuais sairá das fábricas de Mucuri (BA) e de Imperatriz para o mercado do Norte e Nordeste. Clientes empresariais vão adquirir o papel em grandes bobinas (jumbo rolls), embalar e vender.  

A lignina deve chegar ainda antes, nos primeiros meses de 2017, em uma planta piloto na unidade de Limeira (SP), com investimentos de R$ 70 milhões e capacidade de 20 mil toneladas anuais. Essa resina das árvores já é usada faz tempo pela companhia na autogeração de energia. Porém agora deve ser oferecida como substituta de derivados de petróleo em aplicações de alto valor agregado para a indústria moveleira, a construção civil etc. A visão por trás disso, sintetizada por Schalka, permite uma espiada no futuro da Suzano. “Imagine nos tornarmos uma empresa química a partir da árvore: vamos absorver CO2 no processo de crescimento da árvore e ainda evitar o CO2 emitido pelo combustível fóssil, com a lignina. 

Esse será o verdadeiro triple bottom line”, diz Schalka, com entusiasmo. A maior ruptura entre os quatro negócios adjacentes virá, no entanto, com o eucalipto transgênico, desenvolvido pela FuturaGene, empresa britânica de biotecnologia adquirida pela Suzano em 2010. O plano é gerar maior produtividade e mais proteção às florestas. “Vamos ter um diferencial competitivo absurdo e a ideia é licenciar essa tecnologia no futuro para terceiros”, pontua o CEO.

O assunto, que envolve o termo “transgênico”, causa arrepios em muitos, mas Schalka está conversando pessoalmente com as organizações ambientalistas – ele, como um dos fundadores da ONG SOS Mata Atlântica, identifica-se como ambientalista também. “Até agora nenhuma achou efeito negativo. Se alguém achar, mudaremos”, garante, acrescentando que apenas o Greenpeace recusou o diálogo.

REDESENHO DA INDÚSTRIA

“Como podemos ficar menos dependentes do câmbio e do preço da celulose, que é volátil?” Essa é a pergunta que o CEO e boa parte da Suzano se têm feito, partindo do princípio de que precisam transcender os cânones do setor.

A resposta é abrir as portas para as possibilidades de consolidação e verticalização dentro e fora do Brasil, seja em joint ventures, acordos comerciais ou até mesmo fusões e aquisições. Schalka deixa claro que a Suzano não deve produzir celulose no exterior, porque a vantagem competitiva de produção está no Brasil, mas fabricar papel no exterior é factível.

“A empresa não tem obsessão por uma linha estratégica, e sim possui múltiplas avenidas e vai explorando as oportunidades que cada uma delas tem”, resume. David Feffer confirma que está olhando para negócios diferentes, no Brasil e no exterior. “Todos estão buscando uma forma de fazer mais, melhor, mais rápido e com menos. E a Suzano quer ir além de todos.”

ACADEMIA E MERCADO ANALISAM

“O processo conduzido pela Suzano se apoia claramente em uma renovação da companhia como forma de garantir sua perenidade.” Essa é a conclusão de Leni Hidalgo Nunes,  professora convidada que orientou a reportagem de HSM Management em conjunto com Angela Fleury, da HSM Educação Executiva, neste novo formato de case. Segundo Nunes, a renovação tem sido deflagrada por meio de um novo olhar estratégico e de uma evolução da cultura. No pilar estratégico, a professora aponta as inovações de negócios em curso (as “adjacências”) e o redesenho da indústria. 

Já o aspecto cultural está em todas as mudanças que impactam as pessoas, como o empoderamento nas pontas e mais geração de ideias.  “Há um claro movimento para que as pessoas confiem que terão suas opiniões respeitadas e tenham o conforto de participar e contribuir com novas ideias”, avalia. A especialista do Insper destaca que, dentro da filosofia de “ser forte e gentil”, a satisfação dos funcionários não é vista como o único vetor de aumento de produtividade e eficiência. “Reforça-se a crença de igualdade;  a mudança de tratamento não impacta positivamente só os contratados, mas terceirizados, aprendizes e comunidade.” Sandra Peres, analista-chefe da corretora Coinvalores, afirma que os atuais investimentos da Suzano em ampliação nas fábricas e em novos produtos, aliados à redução do custo de caixa, geram uma visão positiva no longo prazo. 

“Além disso, o Brasil está em evidência no mercado internacional de celulose há dois anos também pela desvalorização cambial”, completa. Ela destaca quatro players: Suzano, Fibria, Klabin e Eldorado. O custo da tonelada de celulose anda extremamente competitivo aqui: em torno de US$ 200, enquanto é de US$ 500 na Ásia e de US$ 700 nos EUA e na Europa. “Essa nossa competitividade é uma vantagem de longo prazo”, avalia Peres.“Na China, já vimos o fechamento de fábricas de celulose locais, por terem alto custo, além de haver a pressão do governo central para a modernização.

”A Suzano vende em mais de 80 países e, no início de 2016, os destinos eram:  Ásia (39%), Europa (34%),  América do Norte (15%),  Brasil (12%), Américas Central e do Sul (1%). Peres observa que as rivais da Suzano também têm investido fortemente em aumento de capacidade. Em março, a Klabin, focada em papéis, iniciou a produção de celulose, ao inaugurar fábrica em Ortigueira (PR), com investimentos de R$ 8,5 bilhões. Em seguida, a Eldorado e a Fibria anunciaram expansão de unidades fabris em Três Lagoas (MS), finalizada até 2018, com investimentos próximos a R$ 16 bilhões. 

A queda do consumo doméstico de papel de dois anos para cá, especialmente devido à crise,é fato, mas a Suzano está entre as empresas nacionais de maior resiliência, na visão de Peres. Em 20 anos, com a consolidação do cenário digital, espera-se “a maturidade do mercado”, diz.

“A transição é um desafio brutal”, como diz Griner, e não tem sido indolor. Em um período de 18 meses, 22% dos cerca de 300 líderes foram substituídos, seja por promoções internas, seja por novos contratados. “Mudar comportamentos demora e leva mais tempo ainda para isso virar uma nova cultura. 

Há gestores que até hoje têm alguma dificuldade de delegar, de deixar os outros participarem”, comenta o executivo. “Sabemos que algumas pessoas ainda usam a hierarquia de forma inadequada, mas estamos trabalhando nisso e os casos mais graves já foram solucionados”, avisa Schalka. A ouvidoria da empresa facilita identificar a resistência ao novo modelo, embora ainda haja subordinados com medo de se manifestar, segundo o CEO, que se esforça para mudar a mentalidade. 

“Eu vivo repetindo: se houver honestidade de princípios e uma forma construtiva, o conflito é positivo.” Para facilitar a mudança cultural, a empresa tomou ainda duas medidas: desenvolveu programas de formação de futuros líderes – como o de jovens engenheiros e o de jovens executivos comerciais – e ampliou a porta de entrada, trazendo mais gente jovem. 

No segundo caso, os estágios agora têm características de programa de trainees, em que os jovens são ativamente desenvolvidos, passando por um processo de ambientação, aprendendo conceitos, vivendo a rotação de posições. Griner destaca ainda o “Formare”, projeto social convertido em programa de aprendizes e que, segundo ele, dá também aos jovens de menor renda a chance de carreira na Suzano.

PRIMEIROS RESULTADOS E O QUE FALTA FAZER

Apesar de o resultado líquido ter sido de R$ 925,4 milhões negativos em 2015, atribuído às variações monetárias e cambiais  (por conta da exposição de balanço entre a abertura e o fechamento do ano, da dívida em moeda estrangeira e de operações com derivativos), há várias indicações de melhoria de 2013 até o ano passado: o Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) triplicou – o que não se explica só com a mudança cambial; a geração de caixa operacional (o qual desconta os investimentos para manter a empresa) quadruplicou; e o retorno sobre o capital investido está positivo. 

Outro resultado positivo nesse período foi o preço das ações da Suzano. Dois anos e meio atrás era de R$ 5,80 e, no primeiro semestre de 2016, chegou a R$ 19, ficando na média entre R$ 12 e R$ 15. 

“Muitos investidores estrangeiros estão aplicando na Suzano, porque têm a percepção de que criamos valor”, comenta Schalka. Ele reforça, contudo, que a companhia não pode ser gerida pelo resultado trimestral, e sim pela visão de longo prazo e por ações que criem valor de forma sistemática e sustentável. 

Vale dizer que a política de endividamento da empresa é conservadora; em grande parte, são os dividendos que sustentam o investimento. Outra métrica positiva veio de uma pesquisa interna: de 2010 para 2014, subiu de 60% para 70% o nível de satisfação dos funcionários. E, em 2015, a Suzano entrou na lista das 150 Melhores Empresas para Trabalhar. Na opinião do CEO, todas as organizações vão ter de olhar, cada vez mais, para múltiplos indicadores, como faz a Suzano com o engajamento dos funcionários. 

“Sabemos que deixamos a desejar, por exemplo, em diversidade de gênero – hoje só há homens em cargos de diretoria.” A Suzano também precisa diminuir seu impacto sobre o meio ambiente. “Não podemos negar que temos impacto. Existem caminhões emitindo CO2, por exemplo, e precisamos descobrir como mitigar isso.” E o nível de serviço com o cliente? Apesar de essa nota estar melhorando nas avaliações, ainda precisa avançar mais. 

Atentos a isso, os gestores implantaram o processo Genesis na área de telemarketing, que identifica o cliente pelo número do telefone e apresenta todo o seu histórico de relacionamento e compras, entre outras ferramentas. Um projeto que ficará pronto em 2017 também vai rastrear os pedidos dos clientes por toda a cadeia, para ter maior assertividade de entrega. 

“São várias iniciativas para melhorar o nível de serviço”, avisa Schalka. A relação com as comunidades onde a empresa atua também é ponto focal. “Não queremos que seja paternalista; precisamos ajudar as pessoas a criar valor para gerar renda.” A Suzano tem algumas ações nesse sentido, como projetos de apicultura, piscicultura e agricultura orgânica. 

Para Feffer, a empresa está no caminho certo, mas e os concorrentes? “É como nos esportes: todo dia tem alguém desafiando alguém e quem usar a técnica de dopping vai ser pego. O certo é ‘ralar’ para ganhar a medalha de ouro e quem achar que o rival não é parrudo já morreu”, compara. A família Feffer está fazendo sua parte na “ralação”. No último ano, a Suzano gerou R$ 4 bilhões em dividendos e a decisão dos herdeiros foi de distribuir somente R$ 300 milhões; o restante ficou para ser reinvestido na empresa. “Não significa que não vamos melhorar a política de dividendos, porque pensamos nos minoritários, mas fomos conservadores por causa dos grandes investimentos que temos pela frente e da crise”, justifica Schalka. 

SEM MEDO DA CRISE

A crise pode sabotar a transformação organizacional da Suzano? Segundo David Feffer, não. A empresa, aliás, tem um histórico interessante de iniciativas ousadas durante recessões. “Nós sempre investimos na crise e sempre foi bom”, destaca o chairman da empresa. Na crise de 1929, o fundador Leon Feffer decidiu fazer um estoque grande de papel, por exemplo, que lhe deu bons resultados na época. Na crise do início dos anos 2000, a Suzano cresceu e fez aquisições. Na de 2005, ampliou uma das fábricas e, na de 2009, investiu na nova unidade do Maranhão. E, agora, lança os quatro negócios adjacentes.

Schalka acrescenta que, apesar das incertezas do mercado nacional, houve o benefício da desvalorização cambial, que permitiu gerar mais caixa com exportações e antecipar a desalavancagem financeira. “Terminamos o projeto de Imperatriz com uma dívida de 5,2 vezes sobre a geração de caixa, razoavelmente alta, e, dois anos e pouco depois, estamos com 2,3 vezes – menos que a meta de 2,5 vezes”, revela. Feffer resume: “A meu ver, existem duas mentalidades nos negócios: uma de ficar só tirando o leite da vaca, explorando ao máximo os ativos e deixando a empresa ir desaparecendo; e outra voltada para o crescimento – a segunda é o lado onde a Suzano está”.

A HISTÓRIA DA SUZANO EM TRÊS CAPÍTULOS

OS 75 PRIMEIROS ANOS: São marcados pelo foco em empreendedorismo e pela vocação de decisões rápidas e inovação. Na década de 1920, Leon Feffer começa com um comércio de papel e vai verticalizando a empresa conforme a necessidade. Com a crise de abastecimento entre as duas guerras mundiais, monta uma fábrica de papel e, em seguida, compra outra, em Suzano (SP), que acaba dando o nome à empresa. Para as duas, compra celulose importada, porque o papel é feito de árvores de fibra longa, não disponíveis no Brasil – o papel de fibra curta rasga com facilidade. Depois da Segunda Guerra, os preços da celulose disparam.

O filho de Leon, o músico Max Feffer, decide pesquisar e testar até conseguir desenvolver celulose de fibra curta, de eucalipto, para produzir papel, colocando a Suzano como a pioneira mundial no produto. A inovação, na área florestal, inclui desenvolvimento genético e de clones, principalmente nas décadas de 1970 e 1980, e a produtividade vai aumentando com a tecnologia. Após a morte de Leon, em 1999, Max assume a companhia. Entretanto, dois anos depois, morre de forma súbita.  

DE 2001 A 2012: As características-chave são a profissionalização da gestão, a evolução dos processos, o crescimento e a horizontalização. Na sucessão, a decisão da família Feffer é de ir para o conselho de administração e profissionalizar a gestão. Dos quatro filhos de Max, três ocupam assento no conselho, com David como presidente, e membros independentes são trazidos. Além de papel, a empresa passa a vender também celulose, e a receita de vendas quadruplica. Ela faz várias aquisições e inicia a construção da fábrica de Imperatriz (MA), uma das maiores linhas de celulose do mundo.  A exportação é ampliada. 

DO FINAL DE 2012 AOS DIAS ATUAIS: O período é de transformação cultural, inovação e diversificação. O executivo Walter Schalka, vindo do grupo Votorantim, assume como CEO da companhia, combinando competências do primeiro ciclo com as do segundo. Ele resgata o empreendedorismo e dá foco à inovação, ao mesmo tempo que mantém visão de processos e controles robustos. 

A PRÓXIMA GERAÇÃO TERÁ ALGUNS DAVIDs

“Agora, a celebridade da família é o Ruben.” O acionista David Feffer, presidente do conselho de administração da Suzano Papel e Celulose, refere-se ao único irmão fora da empresa, que ganhou fama internacional com a trilha sonora da animação O Menino e o Mundo, concorrente ao Oscar 2016. O orgulho é grande, porque a família Feffer é toda musical, desde o avô Leon. Mas o orgulho é grande também com a Suzano.  A família Feffer detém quase 100% de suas ações ordinárias e cerca de 56% do capital total. Os irmãos Daniel e Jorge fazem parte do conselho de administração.

Qual é seu trabalho como chairman?

Trabalho todos os dias, e olhar – para estratégias e para as pessoas – é minha principal tarefa. Olho os negócios de perto e também viajo para olhar coisas diferentes, inspiradoras – recentemente, fomos aos EUA olhar a computação cognitiva. 

O que aprendeu com seu avô e seu pai, Max, no negócio?

Sou o primogênito e circulo na empresa desde pequeno. Tinha uns 10 anos, meu pai já perguntava o que achava de coisas da empresa e eu tinha sempre a coragem de opinar. Foi um treino. Meu pai e meu avô falavam de negócios o tempo inteiro e nossos 30 anos de convívio foram como um MBA ao vivo, todo dia. Os dois eram muito competentes e experientes, e ao mesmo tempo complementares. Meu avô era o que executava com afinco, fazedor; meu pai era o visionário, pensava grande. 

E você? Como se vê?

A companhia é diferente hoje. Não tem mais um dono, e sim quatro, e serão 12 na próxima geração. Minha contribuição talvez tenha sido montar uma estrutura de governança que permite ter um controle sólido e ao mesmo tempo manter a empresa crescendo de forma sustentável. Nosso modelo de governança é um pouco da minha visão e onde está minha maior competência. 

Foi fácil profissionalizar a gestão há 15 anos?

Foi difícil, porque fui criado para ser o presidente da empresa e me sentia preparado, apesar da morte inesperada do meu pai. Mas percebi que o mundo mudou, não podíamos fazer mais do mesmo. Não era mais uma pessoa que fazia uma companhia, mas o coletivo.

Como será a próxima geração de acionistas? Tem algum David?

Acho que tem alguns. Há um trabalho forte de preparo do meu irmão Daniel para eles serem bons como executivos; outros são empreendedores, com startups.