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Dossiê HSM

9 min de leitura

Pressão para ter accountability

Ser confiável para seus colegas e clientes, e confiar neles, é algo crucial, mas difícil em ambientes de incerteza. há alternativas

Carolyn Taylor

04 de Novembro

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Artigo Pressão para ter accountability

Falta de padrão nas entregas e qualidade inferior à esperada. Uma sequência de atrasos e acúmulo de tarefas que prejudicam a produtividade e a satisfação dos clientes. Com o trabalho cada vez mais interdependente, o resultado que você, leitor, gerar certamente está ligado à entrega de outra pessoa. Quando essa entrega não chega, sua pilha de demandas cresce junto com a crise de ansiedade. A cena acima, caótica, é familiar a muitos. Agora imagine substituir esse ambiente caótico por outro, no qual todos cumprem suas promessas, feitas de modo consciente, e as entregas são realizadas no prazo acordado. Há confiança nos colegas e a empresa é reconhecida por fazer o que promete. A credibilidade perante os clientes cresce, assim como a reputação da companhia, com ganhos nas relações comerciais e corporativas.

A diferença entre os dois cenários é uma palavra: “accountability”, o superpoder de uma promessa feita e cumprida. Sei que a palavra é usada em inglês mesmo no Brasil, porque acabo de lançar meu livro em português e seu título é Accountability no trabalho. Infelizmente, o primeiro cenário acontece com muito mais frequência do que o segundo, fruto de diversos equívocos tanto de quem pede determinada tarefa quanto de quem a executa. Esses desencontros costumam gerar frustrações em todas as partes e afetar até a saúde mental de líderes e colaboradores.

A pandemia de covid-19 e a crise econômica agravaram essa situação, pois com mais incógnitas e fatores de risco que podem afetar o desempenho, fica ainda mais difícil fazer promessas. Para alguns indivíduos e organizações, porém, tornaram-se ótimas justificativas para a incapacidade de entregar o que estava combinado. Ao longo dos anos, desenvolvi com diversos colegas um sistema escalável de accountability com base no processo de fazer e cumprir promessas. E, a seguir, trato de alguns aspectos desse sistema.

Atores da Accountability. Ser accountable não quer dizer “ser responsável”; é daquelas palavras que não encontram tradução exata em outra língua. Refere-se à capacidade de um indivíduo (ou grupo) de satisfazer as expectativas de um terceiro. Ser accountable é poder garantir a entrega do que foi acertado – envolve confiança, compromisso, honra. O termo até já faz parte da rotina da maioria das empresas, porém, em muitos casos, não tem correspondência com ações concretas. Simplificando um pouco, a accountability existe na relação entre dois atores, o “solicitante” (quem pede a tarefa) e o “concedente” (quem a realiza). Uma hora você é solicitante de uma atividade; em outra, é concedente. O pedido, quando aceito, passa a ser uma promessa do concedente ao solicitante. Para acontecer, a accountability envolve duas habilidades: a de ser responsável por uma entrega e a de responsabilizar os outros por ela. Se a fragilidade de ambas é a origem de muitos casos de insucesso nos negócios, seu pleno domínio é um impulsionador para resultados consistentes.

Sua Organização é accountable? Empresas responsáveis cumprem suas promessas – aos acionistas, aos clientes, à comunidade e aos colaboradores. Analise qualquer organização com esse padrão e verá que existe uma cultura de comportamentos responsáveis como norma. O inverso também é verdade: equipes que não cumprem suas promessas estão falhando nesses conceitos fundamentais. Uma vez identificado e corrigido o problema, o desempenho aumenta. As correlações entre desempenho consistente e boa accountability são muito fortes. Você precisa saber se sua empresa é accountable. Se não for, o primeiro passo da liderança deve ser reimaginar o próprio sentimento ligado à accountability, frequentemente negativo por conta de críticas e sensação de frustração. Na reimaginação, sua empresa é responsável por criar um ambiente organizacional incrivelmente estimulante no qual as promessas funcionam, você pode confiar totalmente nos outros e cada um tem a reputação de cumprir com a palavra empenhada. Empresas mais responsáveis dominam essas habilidades, treinam as pessoas nelas e incentivam a sua prática. E quando não há uma entrega esperada, o próprio modelo de accountability ajuda a averiguar qual foi o problema e a aprender com ele.

Diferencie promessa e intenção. Promessas são a essência da accountability, e por isso deve-se tomar muito cuidado ao fazer uma, porque significa comprometer-se com um resultado que será entregue não importa o que aconteça. Já uma intenção significa comprometer-se em fazer o seu melhor, porém consciente de que há muitas incógnitas que impedem ter confiança plena de que o resultado pedido será atendido. Às vezes, a intenção é a resposta mais honesta que se pode dar caso não sinta confiança absoluta para se comprometer com uma promessa. E a entrega pode ser realizada, sem a pressão do compromisso. Quando houve uma intenção, a pergunta mais poderosa do solicitante é: “o que seria preciso para você transformar essa intenção em uma promessa?”. Ao identificar os riscos e reduzi-los, a intenção pode virar promessa com prioridade número um. A melhor maneira de construir uma reputação de confiabilidade é ser consistente com sua palavra. Torne-se muito bom em fazer promessas sábias e em assumir a total responsabilidade por tudo o que surgir até a entrega ser feita. Organizações e pessoas responsáveis sabem estabelecer essa diferença crítica entre promessa e intenção e deixam isso claro na resposta ao solicitante. Elas também têm a capacidade de antecipar e mitigar riscos e de transformar suas intenções em promessas, o que faz com que continuem entregando mesmo em um ambiente VUCA.

Esse domínio é fundamental em dois momentos-chave da accountability: o de fazer a promessa e o momento anterior a ela. Geralmente gasta-se muito tempo com o que acontece após o acordo: interrupções, circunstâncias que mudam, desculpas dadas, pessoas que não entregam e penalidades aplicadas. Em minha experiência, são as interações que ocorrem antes da promessa que têm mais impacto sobre se há, em última análise, uma entrega consistente e, portanto, um desempenho consistente. É nesse ponto que quem solicita e quem realiza têm mais espaço para aprimorar suas habilidades.

Nesse período anterior à promessa, solicitante e concedente têm mais espaço para aprimorar suas habilidades de accountability. Já no momento da promessa há grandes chances de haver ruídos que resultam em frustração no futuro. Um exemplo é o solicitante acreditar ter recebido uma promessa, enquanto o concedente acha que, de fato, manifestou uma intenção. Como o solicitante depende dessa promessa, quando ela não for cumprida, ele arcará com as consequências. Por isso, é sempre melhor verificar com antecedência se há dúvidas acerca do cumprimento dessa promessa.

O papel da liderança. Em uma equipe, líder e funcionários também vivem em interdependência, e suas próprias entregas estão atreladas ao resultado do time. Sem a certeza da entrega e ciente de seu compromisso, o líder luta para compensar o “insucesso” do time fazendo o trabalho por eles, projetando soluções alternativas ou ajustes financeiros. Até cria narrativas para justificar a não entrega, enquanto outros concorrentes mais responsáveis os ultrapassam no mercado. Todas são táticas ineficazes que não tratam a questão central: falta ao líder a habilidade de responsabilizar e à equipe, a de entregar. Como o líder transforma esse cenário? Primeiro, melhorando seu próprio papel de solicitante, que dá o tom a como a accountability ocorrerá. Diversos erros podem ocorrer num pedido. Um comum é o solicitante dizer às pessoas o que deve ser entregue em vez de conversar com elas no começo e verificar a probabilidade de entrega. O solicitante também pode ser muito vago, deixando o concedente sem clareza sobre o que é esperado. Ou pode não antecipar riscos para mitigá-los previamente. O líder deve criar um clima positivo na equipe; estabelecer relações de confiança; conduzir boas conversas sobre o que se espera, o que de fato pode ser entregue e quais são os riscos; e fazer com que os colaboradores se sintam valorizados e seguros (portanto, motivados).

O RISCO À SAÚDE MENTAL CRESCEU DESDE A PANDEMIA, uma vez que trabalhar em casa faz com que as pessoas passem menos tempo de qualidade com seus colegas e chefias e as reuniões se tornem muito transacionais. O resultado foi o aumento da ansiedade.

Dominar a accountability ajuda as pessoas a se sentir mais no controle das atividades, a ser mais capazes de criar sentimentos de sucesso e a ter conversas construtivas com os demais. Tanto para equipe quanto para as lideranças, a falta de clareza e expectativas desalinhadas causam muita ansiedade. Ao melhorar a maneira como falam sobre resultados, expectativas e desempenho, solicitante e concedente reduzem a ansiedade, porque sentem que foram ouvidos e conseguem se comprometer, mutuamente, em um acordo.





Três estudos de caso de transformação de accountability

Selecionamos três estudos de caso no livro Accountability no trabalho, de Carolyn Taylor, recém-lançado. Eles mostram a aplicação prática de habilidades de accountability.

1. Antes da promessa: Como negociar interdependências

O risco de não entregar aumenta quando você depende dos outros. Qual é o grau de confiança que você tem neles? Nessa hora, você assume o papel de solicitante.

Estudo de caso 1
Digamos que você promete a Anna recomendar, até o fim do trimestre, o segmento do mercado que será mais atraente para a equipe de vendas. Para isso, depende das promessas de Bob, Carla e Dan, que estão, respectivamente, pesquisando rivais, desenvolvendo o produto a vender e organizando o serviço. Ao fazer a promessa a Anna, você assume responsabilidade também por Bob, Carla e Dan. Alguém accountable só faz essa promessa quando tem certeza das entregas de Bob, Carla e Dan.

2.Na hora d0 compromisso: como não exagerar nas promessas

Um erro comum aos concedentes é querer agradar o solicitante, exagerando nas promessas. Prefira dizer “não” no momento certo do que um “sim” que não será cumprido. Sua reputação agradece.

Estudo de caso 2
Todos os membros de uma equipe de TI pareciam ter o gene do exagero das promessas, fosse para a matriz ou para outras equipes que dependiam deles. Eles adquiriram o hábito de depreciar o valor de sua palavra, assumindo compromissos rápido demais, deixando de cumprir o prometido e dando desculpas sem fim para isso. Tal exagero acabou gerando a reputação ruim de uma equipe com péssimo desempenho. Eles tinham de fazer o oposto.

3. Depois da promessa: Como reduzir riscos

Promessa dada, verifique os momentos críticos no planejamento e faça planos alternativos para lidar com eles caso algo dê errado – antecipadamente.

Estudo de caso 3
Uma das designers alocadas em seu projeto foi indicada para um importante prêmio internacional, e para cumprir sua promessa ao solicitante, você precisa que ela complete uma parte no projeto. Ocorre que a premiação implica em uma viagem até San Francisco e a data é bem no meio de seu cronograma de trabalho. A substituição por outro profissional, no meio do processo, teria implicações de continuidade de estilo e qualidade de entrega. Então, você contrata outro designer desde o início.



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Autoria

Carolyn Taylor

É uma das maiores experts globais em cultura organizacional, CEO da consultoria Walking the Talk, coach de líderes, autora do recém-lançado Accountability no trabalho e do best-seller Walking the Talk. Este artigo é exclusivo para HSM Management.

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