Líderes disruptadores

Em 1520, o capitão espanhol Hernán Cortés partiu da ilha de Cuba para conquistar o que hoje seria a região central do México, e impor o cristianismo aos astecas. Para garantir o engajamento de seus homens no empreendimento, queimou os próprios barcos (ou afundou-os, conforme a versão). A mensagem – “não tem volta” – foi eficaz. Apesar de estarem em minoria, os espanhóis venceram o chefe asteca, Montezuma.

Esse fato de cinco séculos atrás foi recordado a HSM Management por Charlene Li, uma das mais influentes pensadoras do Vale do Silício segundo a revista Fast Company e uma das mais inovadoras em liderança, conforme a Inc. Obviamente, na revisão histórica atual, Cortés não é celebrado. Mas a analogia de Li diz respeito especificamente a líderes capazes de queimar os barcos que os trouxeram até aqui para seguir com dedicação plena um novo caminho para o crescimento significativo.

Assim como vemos profissionais diferentes surgindo – “T-shaped”, especialistas-generalistas, multicarreiras –, veremos líderes diferentes. Este têm mindset de disrupção, tema do novo livro de Li. Eles sabem que crescer exige mudanças radicais e arriscadas, mas também trabalhosas e lentas. Eles desapegam fácil de produto, de serviço, do passado. Eles se orientam por oportunidades.

“Hoje estamos nos sentindo ‘disruptados’, mas a necessidade de disrupção vem de antes da pandemia; ela apenas se acelerou”, pontua Li. O primeiro passo está em entender o que disrupção não é – não é essa promessa falsa, quase esotérica, de crescer muito, fácil e rápido. E o segundo é rever o que é liderança. Se líder era aquele que promovia mudanças para promover crescimento, agora é quem sabe que mudar é disruptar, e que está disposto a queimar barcos para fazê-lo, e a apoiar esse processo por um longo tempo – ou não terá crescimento significativo.

Como saber se há líderes disruptadores em nossas empresas? “Bem, eles são capazes de falar para os investidores e acionistas: ‘Vamos diminuir nosso lucro porque vai ser bom para o futuro’”, definiu a generalista-especialista. Para quem ainda não se tornou esse tipo de líder, ela sugere dez passos.

1. Liderar com as redes sociais

Se um executivo não está no LinkedIn e as pessoas não conseguem achar sua pegada digital, ela não existe no mundo dos negócios. Essa frase de Charlene Li é forte, mas o leitor ainda não viu nada. Para a consultora, existir na rede social é o mínimo. “Hoje é necessário não apenas existir online, como também liderar com a rede social – são duas coisas muito diferentes”, explica.

Aí começa a ficar claro o que Li quer dizer sobre a revisão do conceito de liderança. Para ela, liderança passa a ser relacionamento – entre pessoas que lideram e quem as segue. E relacionamentos são construídos com conversas, que implicam falar e ouvir – conversas essas que hoje acontecem também em “3D”, nas redes sociais.

A maioria dos gestores e líderes que Li conhece ainda não fala autenticamente nas redes sociais. “Eles alegam que não sabem o que falar sobre suas empresas”, conta ela, acrescentando que o fenômeno é bastante compreensível. “Se você ouviu durante toda a sua carreira ‘não compartilhe, é perigoso’, como vai mudar? As pessoas mudam devagar”, analisa ela.

“Continuo a ouvir comentários engraçados do tipo ‘Quem se importa com o que eu comi no almoço?’ Muitos gestores ainda acham que mídias sociais servem para fotos da comida e de viagens”, observa Li. O que ela responde nesses casos, no entanto, já mostra o caminho a tomar: “Realmente não dou a mínima para o que você comeu no almoço, o que me importa é sobre o que você conversou no almoço”.

Li sugere, para começar, que os líderes nem falem nada, mas fiquem pessoalmente ouvindo – e para valer. “É como ganhar um presente inesperado. Seus clientes estão lá. O futuro do seu negócio está lá. Você só precisa prestar atenção por si mesmo, e fazer as associações de ideias”, conta ela. Por isso, não basta receber relatórios do departamento de marketing; o líder precisa ouvir ele mesmo o que acontece.

Ainda não há modelos paradigmáticos de líderes digitais, segundo a consultora, mas as pessoas esperam basicamente três coisas do líder de uma empresa na rede social: (1) saber o que ele, ou ela, pensa sobre o mundo – ou seja, posicionar-se é preciso, (2) saber que ele prestando atenção ao que acontece ali e (3) interagir com ele. A interação é um passo importante.

2. Identificar oportunidades online

Charlene Li gosta de fazer uma pergunta aos executivos a que dá consultoria: quais suas três prioridades como líder? (Spoiler: em geral, a resposta é aumentar 20% a receita, e/ou o lucro, no próximo ano fiscal, três vezes.) Então, ela conecta essas oportunidades com pessoas específicas – funcionários, clientes, fornecedores etc. – , e as traduz em termos de relacionamentos a desenvolver.

Se tais pessoas estão online, a consultora propõe que os líderes vão primeiro ouvi-las para compreendê-las melhor e, depois, que conversem com elas. Os líderes devem ser capazes, é claro, de conectar tudo que ouvem ao que querem conquistar. Isso pode resultar na almejada receita 20% maior, na inserção da empresa em um mercado novo, na contratação de profissionais mais qualificados para a empresa etc.Conforme Li, o líder deve estabelecer, para essas ativações, métricas claras, que respondam se o engajamento social e digital está ajudando a atingir o objetivo.

3. Desenvolver o mindset de disrupção

Pensamos em disrupção às avessas, segundo Li. Muitas empresas acreditam que uma tecnologia ou inovação sozinhas farão o crescimento vir. E, quando isso não ocorre, acham que disrupção é sacada de Musks e Zuckerbergs, que não é para elas. Está tudo errado. “Crescer disruptivamente é crescer significativamente, de maneira gradual, complicada e dolorida; e é algo que exige não líderes que têm sacadas, mas que são dispostos o suficiente para enfrentar as dificuldades”, esclarece a generalista-especialista.

Só que esses líderes só existem se tiverem o mindset da disrupção, uma mentalidade que diz o seguinte: “Essa disrupção vale a pena, porque eu vou poder atingir meu cliente futuro melhor e mais rápido do que jamais fiz antes”. De novo, é importante ter o cliente futuro mapeado para que o mindset de disrupção faça diferença. Isso ocorre com a presença dos líderes nas mídias sociais, como já foi dito. Mas também há outras maneiras, pelo menos três: (1) fazer mapas de empatia para entender e criar alinhamentos, (2) montar boards de potenciais clientes futuros (não clientes), (3) descobrir os funcionários que são obcecados pelos clientes e ouvi-los.

Mindset de disrupção, no dicionário de Li, é, portanto, sinônimo de mindset de crescimento. Porém, é importante entender que ela não se refere apenas a crescimento em número de clientes, em market share, em receita ou lucro. O crescimento pode ocorrer em qualidade, reputação, responsabilidade (redução da pegada de carbono), impacto social, aprendizado pessoal...

4. Não se apegar a produtos

Esse passo é particularmente desafiador no Brasil: ainda trabalhamos com uma orientação preponderante a produtos. “Produtificar” é sempre a meta, o que explica porque sempre se pensa que uma tecnologia ou inovação de produto é que resolverá tudo.

Para Li, o líder disruptador trabalha onde pode conseguir a maior diferença em relação aos concorrentes, seja esta qual for. Ela oferece como exemplo o caso da telecom T-Mobile, dos Estados Unidos, que ocupava a quarta posição em 2012, quando seu CEO recém-chegado, John Legere, decidiu que ela deveria crescer mais do que a AT&T. (Em abril deste ano, Legere passou o bastão para Mike Sievert, o sucessor que preparou.)

Como ele faria? Todo mundo vendia o serviço com base em visão de produto: cobertura de rede, preço e embalagem. “O Legere disse: não podemos ganhar da AT&T na rede, não sei se conseguimos ganhar no preço, mas somos capazes de ganhar no fato de que nos importamos mais com nossos clientes”, contou a consultora. Eles não seriam mais uma operadora; seriam uma “un-carrier”. “Ele disse: vamos atender ao telefone de outra forma, vender em lojas diferentes, vamos rasgar os contratos”. Foi o posicionamento de marca que mudou – e para valer, não só na propaganda. Isso foi absurdamente disruptivo.

“É absurdamente difícil, e dolorido, crescer como a T-Mobile fez. Eles mudaram a forma como fazem negócios. Levaram cerca de um ano e meio para montar o plano e executá-lo”, comenta.

5. Entender o trio da disrupção

Segundo Li, três coisas mudam numa empresa quando a mentalidade disruptiva está presente:

• Uma estratégia de crescimento que diga “vamos lutar para criar esse futuro juntos”. Estratégia tem a ver com ouvir os clientes futuros – especialmente nas mídias sociais.

• Um líder que cria um movimento de mudança, movimento esse que será tão mais radical quanto mais disruptiva for a estratégia. É um movimento que precisa dizer: “Vai continuar sem mim; vou criar muitos líderes que acreditam nessa mudança e cada um deles criará outros tantos líderes também, e todos terão muitos seguidores”.

• Uma cultura com crenças e comportamentos que sustentem a mudança. As crenças obrigatórias de um empresa disruptiva são três, como veremos mais adiante. E há ao menos dois comportamentos obrigatórios, especialmente para o líder: ter conversas difíceis e ter presença nas mídias sociais.

6. Ser benchmark em estratégia disruptiva

Charlene Li gosta de citar como exemplo de estratégia disruptiva a Adobe sob a direção de Shantanu Narayen. A Adobe oferecia software embalados e tinha um desempenho bom nesse mercado. Mas, em 2008, decidiu trabalhar vendendo software como serviço, na nuvem, área em que, inicialmente, perderia dinheiro. O CEO Narayen falou para os investidores de Wall Street: “Vamos passar por esse momento temporário de dificuldade, porque não se compra nuvem no mercado como se compra software embalado”.

Li observa que, sempre que a empresa perdia dinheiro, Narayen tinha de ir conversar com as pessoas em Wall Street para lembrá-las da mudança em curso: “Olha, perder dinheiro, nesse caso, é um sinal de que nossa estratégia está funcionando”. E os investidores entenderam, porque a ação da Adobe subia mesmo quando eram reportados prejuízos.

7. Ser benchmark em liderança disruptiva

As mídias sociais mostram o caminho para ser um líder disruptador, reforça Charlene Li. E para quem teme dar esse passo, ela sugere olhar para John Legere, que nunca tinha usado redes sociais antes de se tornar CEO da T-Mobile. “Ele começou a usar no final de semana, com a ajuda das filhas, e rapidamente percebeu o potencial: ‘Isso é ótimo, posso me conectar com clientes e com funcionários’”‚ diz a consultora. A nota cômica, segundo Li, é que, na segunda-feira, Legere recebeu a visita do pessoal da segurança da empresa dizendo alguém estava se passando por ele no Twitter. Em 2012, ninguém estava acostumado com esse comportamento. E até hoje, poucos se acostumaram. No LinkedIn, a presença de executivos até ficou mais comum, mas são textos de relações públicas, como Li diz; e, em outras redes, dificilmente se vê isso. Luiza Helena Trajano, presidente do conselho do Magazine Luiza, é um dos exemplos louváveis no Brasil.

Ao longo de sua gestão, Legere usou as redes sociais o tempo todo. “A mensagem básica que ele passava é: ‘Eu me exponho e me conecto com você, eu vou estar aqui para lutar por você, eu amo meus funcionários e o trabalho incrível que eles fazem. E você, cliente, por que não usa a T-Mobile ainda? Você é burro? Devia vir para a T-Mobile’.” Seu sucessor, Mike Sievert, aprendeu essa lição. Ele pode não ter o mesmo estilo carismático – e rock’n roll— de Legere, mas se mantém plugado nas mídias sociais. E se posiciona. Em junho, por exemplo, afirmou em seu perfil no Twitter que retiraria toda a publicidade da empresa do Tucker Carlson Tonight por conta da retórica do programa de criticar o movimento Black Lives Matter. Li afirma que é possível reconhecer a força das redes sociais em líderes políticos controversos, como Donald Trump e Jair Bolsonaro, respectivamente presidentes dos Estados Unidos e do Brasil. “Sem entrar no mérito de sua liderança, os dois são muito bons nisso. Sabem se conectar com os seguidores, falar o que querem, ouvir o que acham que devem ouvir”, analisa ela. É sinal de que têm a tão necessária coragem.

Pessoas que querem criar mudança em grande escala são capazes de usar essas ferramentas para desenvolver esse relacionamento. “A lógica é simples: se você consegue entender o que as pessoas querem e dá a elas aquilo de que recisam, elas vão seguir você”, resume a consultora.

Para Li, líderes mulheres, como Luiza Helena Trajano, já citada, em geral têm mais acentuada essa coragem de se conectar com as pessoas publicamente de uma maneira sincera. “É isso que fazemos, afinal; somos focadas em relacionamentos – seja com a família, com as amigas, com quem for – e sabemos que não podemos desenvolver relacionamentos bons e fortes se não formos sinceras e autênticas com os outros.”

8. Ser benchmark em cultura disruptiva

Charlene Li gosta de ilustrar essa cultura com o ritual do LinkedIn nos EUA, de ter um dia para os funcionários levarem seus pais ao escritório. Qual a razão? Toda vez que o colaborador tiver um dia ruim e for reclamar em família, pode ouvir dos pais algo como “mas a missão da LinkedIn é ajudar profissionais, você está fazendo um trabalho importante, fique nesse caminho, seja forte, volte ao trabalho”. É um sistema de apoio para ajudar a manter o foco na mudança durante as (esperadas) dificuldades.

Para entendermos melhor, Charlene Li diz que a cultura disruptiva pode ser vista como um sistema operacional da organização, que possui três elementos-chave:

- Abertura. Abrange abertura no compartilhamento de informações e na tomada de decisão, algo que cria transparência, confiança e accountability (responsabilização) entre as pessoas e que lhes possibilita trabalhar de uma maneira ágil. Para quem acha muito difícil a abertura, Li observa que as organizações podem ser ao mesmo tempo abertas e fechadas, que isso, na verdade, é esperado. “Uma tomada de decisões pode ser centralizada, mas precisa ter um compartilhamento de informações nas pontas inicial e no fim do processo”, explica. O importante é que o default seja compartilhar dados e que mantê-los restritos seja uma exceção. Para cultivar a crença da abertura cultural, nada melhor que um líder falando pessoalmente sobre coisas importantes nas plataformas colaborativas da empresa e externas. Tal comportamento vai encorajar os demais.

- Autonomia. Refere-se a dar aos funcionários o poder para agir como donos, tomar decisões e se responsabilizar por elas, sejam bem-sucedidas ou fracassadas. Sabe-se quando uma empresa tem esse tipo de traço cultural nas interfaces dos funcionários com os consumidores, como o serviço de atendimento ao cliente. O funcionário tem o poder de decidir a melhor forma de resolver o problema ou não? Em algumas empresas brasileiras, os colaboradores não são autorizados a resolver por si nem problemas ridículos, como uma cobrança errada de R$ 0,25 a menos em um boleto, cujo pagamento poderiam perdoar para reconhecer o próprio erro e poupar do cliente o trabalho. Só a ouvidoria pode fazer isso

- Viés da ação. A premissa nesse caso é que, no mundo hipercompetitivo em que vivemos, nenhuma empresa pode se dar ao luxo de ficar parada porque, se o fizer, os clientes estarão cada vez mais longe dela. Ao contrário: as empresas precisam ir atrás dos clientes permanentemente, e o mais rápido possível, estejam eles onde eles estiverem – inclusive nas redes sociais. Isso significa não esperar até ter a resposta perfeita, porque demoraria demais, mas agir com base no mínimo de dados necesssários. Essa orientação deve ser introjetada pelos funcionários.

Os rituais são os símbolos, e o storytelling serve para apoiar essas e outras crenças, e a mudança rumo ao crescimento significativo.

9. Iniciar a transição iniciada e garantir sua continuidade

De certa maneira, a pandemia de Covid-19 já começou a fazer transição, pelos líderes, rumo à disrupção voltada ao crescimento significativo. Ao forçar as empresas a tratar de trabalho remoto e de times distribuídos, ela está fazendo isso, porque tende a provocar mais abertura, autonomia e viés de ação, e conduz as pessoas para as mídias sociais e para as conversas difíceis.

Porém, os líderes precisam iniciar a disrupção intencionalmente também, ou a disrupção será fogo de palha. Li sugere ao líder começar por encontrar alguma coisa que ele queira fazer muito na empresa – ou em sua área, se não for CEO – fazer um anúncio público deixando claro que esse é o único caminho e não tem volta se não funcionar. Se os barcos tiverem pegado fogo, as pessoas acabarão lutando para ir ao futuro.

Como ter a coragem de fazer isso? Nas palavras de Li, você precisa “entrar no espaço onde não sabe o que vai acontecer”. Só ali, na incerteza absoluta, é que a mágica acontece. Porém há uma boa notícia para os líderes “old school”, que são de gerações mais velhas ou que agem como se fossem. Segundo essa pensadora do Vale do Silício, no ponto de partida, quem tem um comportamento analógico consegue se adaptar melhor ao mindset de disrupção. “É mais fácil ensinar líderes que sabem liderar na vida real a fazer isso usando tecnologias sociais do que o contrário.”

10. Transformar toda a empresa

Faça um teste. Descubra o que acontece se um cliente trouxer uma demanda que sua empresa não atende bem hoje: seus funcionários serão capazes de lhe sugerir um concorrente que o atenda melhor? Ou não?

Se eles agirem assim – dizendo ao cliente que no futuro esperam poder atendê-lo bem nisso também, é claro –, isso significa que seu sistema de gestão está pronto para ser disruptado e crescer. Li é enfática: em nome da disrupção, o modelo de gestão inteiro tem de mudar. É preciso continuar com o foco nos times distribuídos, com a disposição de compartilhar informações e “over-comunicar” (nas redes sociais, inclusive), com ação multicanal (embora seja importante ter uma fonte da verdade definida, para tirar eventuais dúvidas), pensando primeiro em quem está remoto para que não se sinta secundário, fazendo perguntas.

Nesta pandemia, muitos líderes andam focados no medo ou, pior, sem foco. Embora seja triste, isso torna mais fácil se diferenciar logo como um líder disruptador. E o momento não poderia ser mais apropriado para a disrupção, segundo Li. Como mostra o gráfico acima, historicamente, grandes disrupções são feitas em crises.