“Somos assim: sonhamos o voo, mas tememos a altura. Para voar é preciso ter coragem para enfrentar o terror do vazio. Porque é só no vazio que o voo acontece. O vazio é o espaço da liberdade, a ausência de certezas. Por isso, trocamos o voo por gaiolas. As gaiolas são o lugar onde as certezas moram”. Rubem Alves – psicanalista e educador

Esse texto reflete bem o momento que vivemos. Os termos transformação, evolução ou inovação, estão nas pautas de 10 entre 10 lideranças do mercado.

Se isso é fato, então porque não estamos mais acelerados, tomando mais riscos ou errando mais? Afinal inovação é sinônimo de desconforto, falha ou erro, certo?

Sigo buscando casos de intraempreendedorismo ou inovação real nas empresas com bastante dificuldade. Parece que estamos com ainda mais medo de correr riscos, em tempos, onde não correr riscos pode ser o maior de todos os riscos.

Abaixo vou contar 3 casos (su)reais que me inquietaram recentemente na esperança de encontrar algum eco ou explicação, entre meus leitores e leitoras. Vamos a eles:

1. Estou no “buraco”, preciso de resultados, mas sigo inerte e com medo

Uma empresa média nacional tinha em seu canal de representantes comerciais o seu grande ganha pão. A “receita do bolo” ou faturamento era bem simples. A empresa fabricava seus produtos a um custo mais baixo na Ásia, revendia para o Atacado no Brasil, através de seus representantes comerciais e o Atacado abastecia o varejo, que abastecia os consumidores.

Simples assim, até que um dia, as empresas de Atacado resolveram ir também até a Ásia e encomendaram o mesmo produto e com suas marcas.

Começava ali uma guerra por quem vende mais barato e a cadeia de valor estabelecida foi rompida. Errado? Não, mais uma de tantas desintermediações que acontecem e acontecerão em vários segmentos. Mas nesse caso, o principal afetado foi essa empresa média, que viu seu cliente, rapidamente se transformar em seu concorrente e seus representantes pedirem preços cada vez mais baixos.

Faturamento caiu e mudar era preciso. O CEO decidiu testar o modelo D2C (direct to consumer) criando uma marca e canal de e-commerce. Decisão correta, mas cada passo nessa nova direção era cercado por uma aflição de precisar sair da gaiola e voar em um céu novo e aberto.

Investimentos foram feitos e desfeitos. A coragem de algumas iniciativas “ousadas” era logo sucedida por movimentos de retrocesso e proteção ao conhecido e reconhecido. Na outra ponta o negócio seguia sangrando e a expectativa por resultados imediatos eram desproporcionais a coragem e a resiliência necessárias para se sustentar um voo mais longo e incerto.

Uma boa analogia aqui é um pássaro parado na porta da gaiola, que voa 100 metros e volta. Na próxima semana voa 200 metros e volta. Enquanto isso vários outros pássaros da mesma espécie (concorrentes) já estão vários quilômetros a frente ou ainda presos em suas gaiolas, mas já indo para suas portas também.

2. Processo ou Estratégia, eis a questão!

Quando estamos dentro de nossas gaiolas sabemos, literalmente, o número de grades, o tamanho do poleiro, os horários das refeições e o espaço de movimentação que temos disponível.

Isso não significa, que todos os dias, não olhamos para fora dessa gaiola e admiramos a liberdade daqueles pássaros que voam livres em céu aberto. Faço a você, que trabalha em regime CLT, a seguinte pergunta ou provocação: se amanhã você tivesse a liberdade para abrir a porta da sua gaiola corporativa e fazer o que quisesse, o que você faria?

E para apimentar um pouco mais essa reflexão, por quanto tempo você seguiria comprometido a voar sem nenhuma certeza ou segurança de ter aqueles procedimentos e benefícios da gaiola?

Fato é que liberdade e autonomia todos queremos, mas a questão é: saberíamos lidar com eles?

A partir dessa reflexão, que questiono o paradoxo entre estratégia e processos, afinal para quem vive na gaiola o processo é vital, especialmente, se ela for habitada por vários pássaros. Tarefas divididas, processos claros, indicadores de sucesso pré-determinados.

Já passei por muitas empresas e áreas, aonde o processo vinha antes da estratégia ou plano de voo. Em tempos de alta previsibilidade até posso entender essa lógica, mas, hoje em dia, não faz mais sentido. Ora, seria quase como tentar pavimentar o céu aberto antes de sair voando.

Tenho plena convicção que a estratégia ou plano de voo, sempre antecede o processo, afinal o voo trará aprendizados, novas possibilidades de rotas, velocidades e outros imprevistos, logo o processo construído, a partir dos primeiros voos será mais realista, do que aquele desenhado na prancheta das hipóteses.

No mundo de negócios de hoje, minha opção é pelo aprender fazendo versus ficar semanas planejando cenários. Melhor testar pequenas rotas e calibrar o voo grande ao tentar antever os 150 cenários possíveis.

3. Pratique com sua equipe o mesmo modelo que deseja de sua gestão

Em um workshop recente, ao aplicar uma dinâmica dividindo os 50 participantes em 10 grupos de 5, ouvi risadas e comentários sobre um determinado grupo, onde o líder de todos havia caído.

Nessa dinâmica removo as hierarquias e aponto uma pessoa para declarar uma ideia inovadora.

O que essa pessoa que vai declarar essa ideia ainda não sabe é que as demais foram orientadas a bloquear e destruir qualquer ideia, por melhor que ela seja, operando como anticorpos ou sabotadores corporativos.

Qual não foi a surpresa desse líder ao sentir sua ideia deliberadamente bloqueada e sabotada pelos seus liderados. A satisfação das pessoas exercendo a função de sabotadores nesse grupo, em especial, me chamou atenção, afinal eles sempre foram compelidos a concordar com posições hierárquicas, mesmo não estando de acordo por razões técnicas.

Após alguns minutos dessa dinâmica, chamei todos para uma reflexão em grupo e perguntei ao líder como ele havia se sentido. A resposta foi interessante: “Wacla, foi muito estranho e desconfortável declarar algo novo e ter 4 pessoas me bombardeando. Puxa, a ideia é boa gente. Acreditem!”.

Sem entrar no mérito, se a ideia era ou não boa, proponho a seguinte reflexão: quantas vezes sabotamos uma ideia de um par ou subordinado nosso, mas ao apresentarmos uma ideia a um superior ou par buscamos apoio e/ou reconhecimento? Notar o desconforto desse líder junto a sua equipe me fez refletir quantas vezes fui crítico com minhas equipes ou pares, quando poderia ter apoiado ou dado um conselho vs. disparado uma crítica.

Em contrapartida ao apresentar algo, sempre esperei aceitação ou bons conselhos. É ou não é um grande paradoxo?

Note como essas interações seguem acontecendo todos os dias e em looping, dentro da sua empresa. Mas, e como quebrar esse ciclo, que frustra e causa um encolhimento nas pessoas, que passam a calar-se com receio de receber críticas?

Dica: troque o não pelo talvez, ou seja, ao ouvir algo que você não entende ou mesmo não concorda, faça perguntas que ajudem o outro a fortalecer a sua narrativa. Exemplos: “você já se certificou que esse novo produto seria bem aceito pelos consumidores?” ou “eu soube de um caso parecido que foi bloqueado por algum tema legal. Você já conversou com alguém do jurídico?”

Note a diferença! Que tal substituir um bloqueio por um conselho? ou um muro alto, por um caminho a percorrer, mesmo que seja mais longo?

Esse é um ótimo começo para deixar a porta da gaiola da empresa aberta e deixar os pássaros irem acostumando-se com mais liberdade e autonomia.

Acredite! Ganham todos.

E você? Vai ter coragem de abrir a gaiola?