As Verdadeiras Competências Em Jogo

Empatia, pensamento crítico, negociação e solução de problemas complexos são algumas das dez competências valorizadas na próxima década, segundo a pesquisa The future of jobs, realizada pelo Fórum Econômico Mundial. O que chama a atenção é que, das dez, apenas uma é técnica: a “flexibilidade cognitiva”. O restante é comportamental.

Isso tem tudo a ver com a demanda por organizações ágeis. “Na nova estrutura de trabalho, serão as competências comportamentais que mais trarão resultados para as empresas”, comenta Marcelo Veras, estudioso do tema que é presidente da Unità Faculdade e sócio da Inova Business School. Ele, que foi executivo de grandes empresas por muitos anos, hoje se dedica a explorar o assunto em sala de aula e em projetos de consultoria e planejamento de carreira. “Voltei meu telescópio para a construção de times: por que uns têm resultados e outros não?”. Ele chegou à conclusão de que as equipes que se saem melhor são as que conseguem unir pessoas com competências comportamentais complementares.

As organizações ágeis, cada vez mais horizontalizadas (com menos níveis hierárquicos), operam com equipes multidisciplinares montadas por projeto, autodirigidas e multifuncionais. Da nova dinâmica vem um jeito novo de trabalhar. Sai o modelo que operava como se fossem caixas separadas, com cada funcionário apertando um parafuso sem saber o que estava construindo, e entra a colaboração e a conexão entre áreas para gerar propostas e soluções.

Logicamente, o domínio da área continua sendo uma qualidade imperativa para se fazer parte de uma equipe de alta performance. “É o ponto de largada”, resume Veras. Mas não é o que determina sua performance. “Nossos estudos mostram que 91% das pessoas são contratadas por competências técnicas, mas são demitidas por competências comportamentais”, concorda Ricardo Basaglia, managing director da consultoria Michael Page, colocando números na tendência. São funcionários capacitados, mas sem atitude, colaboração e empatia. “Se você não quer ser substituído por um robô, não haja como um”, diz ele.

Os squads, como são chamadas as equipes multidisciplinares, são formados muitas vezes em torno de um problema ou de uma demanda específica. Algumas competências são especialmente bem-vindas neles, como senso de urgência, ownership, visão do todo, protagonismo, comunicação e pensamento analítico. Cada um contribui com a sua criando um ambiente rico em execução. Não há tempo a perder. Muitas dessas equipes são autônomas, e trabalham com o cliente no centro. “Vale o conjunto; ninguém é mais inteligente do que a equipe unida”, diz Veras.

ARTIFICIALMENTE OU REALMENTE ÁGIL?

Segundo estudo da consultoria McKinsey realizado nos Estados Unidos, até 2030, 50% das posições de trabalho serão temporárias. E, entre os trabalhos com vínculos empregatícios, os níveis hierárquicos devem cair. “As empresas mais ágeis não terão mais do que quatro níveis”, diz Veras. Outro dado: o envelhecimento da população levará ao cenário inédito de termos cinco gerações, ou mais, trabalhando juntas. Essas forças têm duas consequências: empurram as pessoas a diversificar suas competências e remodelam as empresas em uma nova forma de operar. 

“É um modelo que tira o poder da cúpula e exige um nível de humildade e inteligência da liderança”, comenta Veras. “Muda a dinâmica: não se trata só de tirar os diretores de suas salas fechadas; é preciso fazê-los trabalhar colaborativamente com a equipe.”

Em sua visão, a transição para esse modelo ágil ainda levará uma geração inteira. Hoje certamente não é assim. “Querem contratar pessoas com protagonismo, mas elas são subordinadas a um chefe autoritário. Recebemos dos departamentos de RH a demanda pela seleção de profissionais com pensamento crítico, mas isso não adianta, porque a ele não será permitido questionar processos”, analisa Basaglia, que tem na mão o termômetro do que as empresas estão buscando.

O novo modelo não diz respeito apenas a horizontalizar a estrutura. A empresa ágil madura, com modelo dinâmico de gestão, conta com um ambiente altamente controlado, mesmo sem mecanismos de controle, como chefes ou relatórios, explica Veras. Para Basaglia, as empresas que tentam ser artificialmente ágeis criam para si uma armadilha. “A organização que implanta iniciativas ágeis isoladas e possui um modelo de estrutura de poder tradicional, com áreas operando como feudos independentes, acaba perdendo a identidade e causando conflito entre as lideranças. O resultado é um ambiente altamente descontrolado.”

Outro erro comum é a distância entre o discurso da diversidade, de realidades e de visão de mundo, e a adoção disso na prática. “Vejo que 90% dos times são montados por afinidade, mesmo que no discurso diga-se que é por competência”, diz Veras. Só que a riqueza de um squad está justamente em sua diversidade; ele se ampara na diferença de competências e de pensamentos para achar soluções novas. “O ser humano tende a se aproximar dos iguais, mas o mundo do trabalho é outro território; só que é preciso maturidade do gestor e uma cultura corporativa forte para haver diversidade em uma equipe.” 

AS COMPETÊNCIAS DA PRÓXIMA DÉCADA

1 -  Solução de Problemas Complexos.

Mobilidade urbana, água, energia, lixo e moradia estão entre os temas mais desafiadores. Resolver isso dá trabalho e exige enorme esforço mental. Elon Musk é um exemplo: ele criou o grupo empresarial mais falado atualmente. Uma empresa de carros elétricos (Tesla), outra de energia solar e outra de viagens espaciais. Não à toa, suas empresas valem bilhões. “Profissionais que souberem como chegar a soluções para problemas complexos serão disputados a tapa na próxima década”, comenta Veras.

2 - Pensamento Crítico.

Estimular o debate, a crítica, questionamentos do status das coisas (por que são assim?) e estimular os outros a fazer o mesmo. Essa competência não está na agenda das escolas, nem das empresas (com exceções), mas a ausência dela trava o potencial criativo e inovador, transformando profissionais em meros executores, sem capacidade de deixar legado ou de promover mudanças em seu ambiente de trabalho. Já com essa competência na “mochila”, é possível achar novas soluções para problemas antigos, atuais e futuros. “Para desenvolver o pensamento crítico é necessário mudar algumas posturas, a começar por não aceitar as coisas que lhe são colocadas de forma gratuita e passiva”, observa Veras. 

3 - Criatividade.

Este século tem sido impiedoso com pessoas e empresas não criativas. A tradição, embora importante, está sendo substituída pela inovação. Empresas centenárias desaparecem, enquanto companhias minúsculas criadas em garagens redefinem setores da economia. Isso acontece porque novas formas de pensar e abordar questões estão palpitando. A conectividade global que a internet promove todos os dias nos provoca, nos incentiva e nos move rumo ao novo. 

4 - Gestão de Pessoas.

Não adianta ter as melhores instalações, máquinas e softwares disponíveis. Sem pessoas competentes, motivadas e engajadas, tudo vira pó. “Não à toa, cerca de 80% das perguntas feitas em pesquisas de ‘melhores empresas para trabalhar’ estão alicerçadas não em remuneração, benefícios e promoções, mas em clima de trabalho, relações com colegas e, principalmente, no papel do chefe e dos líderes da empresa”, comenta Veras. Quem souber atrair, reter, motivar e engajar bons profissionais será protagonista na próxima década.

5 - Empatia.

A definição de empatia ganhou visibilidade na última década e é, segundo Veras, a competência que mais poder transformador tem. As capacidades de se colocar no lugar do outro, entender seu ponto de vista, e se dispor a ajudar são os ingredientes dessa competência. Como faz parte de um grupo de competências comportamentais, dificilmente alguém consegue desenvolvê-la lendo livros técnicos, assistindo a palestras ou aulas. Ela precisa ser praticada, compreendida e incorporada ao conjunto de valores e crenças. Além disso, para que a motivação de desenvolvê-la venha, precisamos também acreditar no seu poder de alavancar carreiras.

6 - Inteligência Emocional.

“O mundo precisa e precisará de pessoas menos ‘inteligentes’ e mais humanas, mais empáticas, mais equilibradas emocionalmente, com mais senso de colaboração e partilha”, diz Veras. O conceito de sabedoria está sendo redefinido, principalmente em um mundo com questões seríssimas a serem resolvidas (logo). Raciocínios e cálculos matemáticos ficarão por conta dos computadores, mas o grande diferencial do ser humano será “ser humano”.

 7 - Tomada de Decisão.

Muitas pessoas, por medo de errar ou por tentarem buscar mais informações para minimizarem o risco do erro, simplesmente não tomam decisões. E isso é ruim. “A indecisão também é uma decisão, e a pior de todas”, diz Veras. É preciso saber fazer renúncias e não querer agradar a todos. Nenhum profissional de sucesso chegou aonde chegou agradando todo mundo. Às vezes, as decisões mais difíceis de serem tomadas (e que vão desagradar alguns) são as que mais determinarão seu futuro profissional. Portanto, querer ser uma unanimidade implica, obrigatoriamente, tomar decisões de baixo impacto.

8 - Orientação para Serviços.

É um fenômeno mundial e irreversível: os serviços vão dominar a economia mundial. Em vários países, inclusive o Brasil, os serviços já representam mais de 70% do PIB. As carreiras do futuro tenderão a se polarizar. De um lado, profissionais altamente técnicos e especializados em competências ligadas às novas tecnologias – mecânicos de robôs, engenheiros hospitalares, condutores de drones. De outro, as profissões que farão o que máquinas não fazem, que é lidar com seres humanos. São consultores, cabelereiros, conselheiros, psicólogos, professores, artistas, roteiristas e músicos, entre outros. A demanda por serviços crescerá e não será atendida por robôs, e sim por seres humanos. Ele dá dicas: “Invista em competências relacionais. Produza mais em equipe. Conviva mais com pessoas. Converse mais e ouça mais. Desenvolva empatia, leia mais romances e poesia e menos livros técnicos, aprenda a respeitar quem pensa diferente de você”. 

9 - Negociação.

Quem sabe negociar bem está à frente de seus pares no mercado. É negociar no sentido mais amplo – negociar ideias, projetos, pontos de vista etc. A regra é clara: antes de negociar qualquer coisa com qualquer pessoa ou empresa, busque conhecer o máximo que puder da outra parte. 

10 - Flexibilidade Cognitiva.

Das dez competências, só uma é técnica. Em outras palavras, significa “ter capacidade de aprender o que tiver de aprender na hora de tiver que aprender”. O mundo em que vivemos e o futuro nos trazem contínuas transformações; o que é verdade hoje pode não ser amanhã. Portanto, o conhecimento tem prazo de validade e o profissional do futuro deve ser capaz de se renovar, aprender coisas novas e, se necessário, jogar no lixo tudo o que sabe

ESTADO DE FLUXO

Quer seja supervisor, quer seja gerente ou diretor, você ocupa três cadeiras: (1) líder, que inspira e faz as pessoas sonharem; (2) gestor, que toca o dia a dia atrás de resultados; e (3) coach, que desenvolve skills e identifica o que pode melhorar. Quanto tempo você tem passado em cada uma das três?

“Vemos que, na prática, 90% deles ficam na cadeira de gestor”, responde Basaglia. No modelo ágil de gestão, o papel do líder de equipes de alta performance vai muito além de um gestor dizendo o que precisa ser feito. A fórmula de sucesso desses times pode ser resumida pela equação “talento menos interferências”, entendidas aqui como desmotivação, ambiente ruim, estresse ou falta de treinamento. “É papel da liderança mapear e potencializar talentos, e também eliminar as interferências, para que a equipe tenha o melhor desempenho possível”, resume Basaglia. “Distante do chefe que explora seus funcionários como máquinas, o chefe ágil está atento à questão humana.”

Se essa equação é positiva, o resultado é uma equipe formada por pessoas em estado de fluxo (ou flow), ou seja, um estado ótimo de consciência em que é possível sentir o melhor de si e atingir o melhor desempenho. É aquele momento de absorção total, em que uma pessoa se envolve de modo tão intenso em um projeto que se esquece de todo o resto. Basaglia é um entusiasta do tema e dedicou a ele seu mestrado. “É quando a pessoa se sente na plenitude, com energia e habilidade para se conectar”, resume. Em outras palavras, é também quando se atinge a capacidade de resolver problemas em alta velocidade.

Segundo Steven Kotler, coautor de Roubando o fogo: a ciência por trás dos super-humanos (ed. HSM/ Altabooks) e estudioso do assunto, os executivos tornam-se cinco vezes mais produtivos quando em estado de fluxo. Richard Branson, CEO da Virgin, é um apaixonado pela ideia e chega a desmarcar a agenda do dia se não sente o flow. O megaempresário chegou a afirmar que “em duas horas de fluxo consegue realizar coisas tremendas; é como se não houvesse desafio que não conseguisse enfrentar”. Kotler, que também é cofundador do Flow Genome Project, organização que surgiu para decodificar a ciência do desempenho super-humano, descobriu que estados de fluxo têm desencadeadores. São condições ambientais, como um ambiente que combina novidade, imprevisibilidade e complexidade; psicológicas, como metas claras e feedbacks imediatos; e criativas e sociais. Estas são especialmente significativas para os squads, aliás: quando há fusão de egos e ninguém disputa os holofotes, o grupo se comunica melhor e trabalha unido e com velocidade por um propósito. “É parecido com aquela virada no final de um jogo quando todo o time parece exibir uma dança coreografada”, ilustra Kotler.

Segundo Alexandre Moreno, fundador da Syntese: Educação Corporativa, é possível estimular essa dinâmica em um grupo. A Syntese, que oferece projetos de treinamento a empresas como Bradesco, Scania e Cacau Show, tem como foco de atuação a “abordagem centrada na pessoa”, do psicólogo humanista Carl Rogers. “Essa abordagem prevê que nada é mais importante do que o grupo, criando um ambiente de facilitação para que todos evoluam a partir dos saberes de cada participante”, comenta Moreno. Esse movimento acaba sendo disruptivo. Não adianta a empresa pedir ao funcionário um olhar de dono se os líderes não reconhecem esse valor, por exemplo. “Por isso, alguns líderes já começam a entender a necessidade de conceder autonomia aos colaboradores”, diz.

Claro, o esforço tem de ser grande, tanto para os líderes como para os liderados. Desde crianças, somos ensinados a seguir regras. “Tiraram tanto nossa liberdade que, quando se cria um ambiente onde ela impera, o primeiro impacto é de desconforto e estranheza. Mas, à medida que as pessoas começam a confiar no grupo, sentem-se à vontade para trazer ideias”, comenta. Por meio de métodos colaborativos, Moreno  estimula a exposição e a troca de pontos de vista, e isso conduz o grupo a aproveitar todo o seu potencial.

APLICATIVO MEDE SATISFAÇÃO DO FUNCIONÁRIO EM TEMPO REAL

s interações são um elemento-chave para que o estado de fluxo aconteça em uma equipe de trabalho, como vimos. Mas e quando a equipe está trabalhando remotamente? Esse foi o ponto de partida para que a Conquest One, empresa de staffing e outsourcing de TI, criasse um aplicativo, para ela mesma usar, que mede em tempo real a satisfação dos funcionários alocados em clientes. O app Sense One permite que o colaborador envie, de seu celular, emojis que representam seu nível de felicidade em diferentes dimensões, como relação com o projeto, saúde pessoal, gestão, relacionamento interpessoal e clima organizacional.

“Vivemos em um ambiente de reações e respostas quase instantâneas. Pelo app, há uma interação na equipe e logo há um retorno; se há alguma solicitação ou problema, rapidamente é traçado um plano de ação para resolver. O profissional não precisa esperar dias”, explica Marcelo Vianna, diretor de pessoas e compliance e sócio da empresa, que há sete anos está na lista GPTW como “uma das melhores empresas para trabalhar em TI no Brasil”. A intenção é resolver insatisfações antes que tomem maiores proporções.

“Ao contrário das pesquisas de clima que levam meses para dar um diagnóstico, temos um painel de controle diário que centraliza as informações do app e monitora cada ponto”, observa Vianna. Após quase três anos em operação, o app, que é usado por 90% dos funcionários, alavancou a retenção, a produtividade e o engajamento dos colaboradores, algo sentido inclusive pelos clientes da terceirista. “A interface nos permite identificar os gaps e dar feedbacks imediatos. Com essa informação, o líder toma atitudes para ajudar a equipe no que é preciso, evitando que ela deixe de atuar em todo seu potencial”, explica o diretor.

Em outras palavras, squads em estado de fluxo são possíveis mesmo em tempos de trabalho a distância e home office.