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Tenha uma estratégia de rede de clientes em 5 passos

O relacionamento com o cliente é um domínio-chave na transformação digital; (re)aprenda a lidar com ele.

David L. Rogers

22 de Maio

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Artigo Tenha uma estratégia de rede de clientes em 5 passos

Na era digital, confiar em proposta de valor imutável é semear desafios e colher rupturas infligidas pelos novos concorrentes, com propostas de valor mais atraentes. Embora os setores difiram entre si quanto ao momento e à natureza de suas transformações impostas pelas novas tecnologias, quem presumir que sua hora e vez ainda está longe será, provavelmente, o primeiro a ser atropelado.

A única prevenção segura em um contexto de negócios em mutação é escolher o caminho da evolução constante, considerando todas as tecnologias como maneira de estender e melhorar a nossa proposta de valor aos clientes. Em vez de esperar para adaptar-se quando a mudança se tornar questão de vida ou morte, as empresas devem concentrar-se em aproveitar as oportunidades emergentes em cinco domínios:

1. Clientes. Passam a ser vistos como rede dinâmica. A comunicação entre empresa e clientes fl ui em mão dupla. Eles são o principal influenciador das decisões. O marketing serve para inspirar a compra, a lealdade e a defesa da marca pelos clientes. Deve haver fluxos de valor recíprocos e ganham força as economias de geração de valor para os clientes.

2. Competição. Ela se dá entre setores fluidos, com distinções nebulosas entre parceiros e rivais. Concorrentes cooperam em áreas-chave. Os principais ativos situam-se em redes externas. Usam-se plataformas com parceiros que trocam valor. E o vencedor leva tudo, devido aos efeitos de rede.

3. Dados. São gerados continuamente em todos os lugares e o desafio é convertê-los em informações valiosas. Os dados não estruturados (não números) são cada vez mais úteis e valiosos. O valor dos dados é conectá-los entre os departamentos de cada empresa. Os dados são ativo intangível importante para criar valor.

4. Inovação. As decisões para inovar são tomadas com base em testes e validações – o teste de ideias é barato, rápido e fácil. Os experimentos são contínuos e conduzidos por todos. O desafio da inovação é resolver o problema certo. Os fracassos são fontes precursoras e baratas de aprendizado. O foco se concentra em MVPs [sigla em inglês de produtos mínimos viáveis] e em iterações pós-lançamento. É preciso evoluir antes de ser necessário, para manter-se à frente da disrupção. Também é preciso julgar a mudança pela maneira como cria oportunidade para o próximo negócio. “Só os paranoicos sobrevivem” é o lema.

5. Valor. A proposta de valor definida pela evolução das necessidades dos clientes. A chave é descobrir a próxima oportunidade de criar valor para o cliente.

GERADOR DE ESTRATÉGIA DE REDES DE CLIENTES

Neste artigo, focamos o domínio dos clientes. O tema estratégico nesse caso é criar uma rede de clientes. Para isso, três conceitos costumam ser fundamentais: reinvenção do funil de marketing, jornada de compra, principais comportamentos das redes de clientes. Como identificar a estratégia mais compatível com a situação específica e escolher uma delas? Há um processo de cinco passos para gerar novas ideias estratégicas. Vejamos cada um dos passos em detalhe.

1º PASSO:  DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

O primeiro passo do processo é definir os objetivos que você espera alcançar para o negócio, com todas as estratégias referentes a clientes a serem desenvolvidas. É importante definir os objetivos em dois níveis:

  • Objetivos diretos: são os objetivos a serem incluídos no projeto, pelos quais você é diretamente responsável. Por exemplo, no caso de serviços aos clientes, você talvez esteja procurando desenvolver novas estratégias para explorar ao máximo os comportamentos digitais dos clientes, a fim de aumentar a velocidade de resposta a consultas ou a reclamações dos clientes, de reduzir a perda de clientes insatisfeitos, ou converter os serviços aos clientes em fontes de ideias dos clientes. No caso de desenvolver as vendas diretas aos consumidores por meio do e-commerce, você talvez esteja procurando aumentar a conscientização dos clientes e a acessibilidade aos produtos, reduzir o atrito nas decisões de compra e engajar os melhores clientes como apóstolos do novo canal de vendas.
  • Objetivos de ordem superior: também é importante identificar os objetivos abrangentes a serem alcançados por meio de sua iniciativa. Esses são os objetivos pelos quais você não é o único responsável, mas que devem ser incluídos em seu projeto. No exemplo do comércio eletrônico, você poderia identificar conjuntos de dados mais ricos sobre os clientes como um objetivo de toda a empresa a ser apoiado por sua iniciativa. Isso impactaria o planejamento dessa iniciativa, para que nela também se incluam a coleta e a integração de dados.

2º PASSO:  SELEÇÃO E FOCO NOS CLIENTES

O passo seguinte é obter uma imagem clara dos clientes a que você quer se dirigir. Aqui, o ponto de partida é a seleção dos clientes mais relevantes para o objetivo almejado. Por exemplo, se o objetivo-chave do projeto for reduzir a perda de clientes, você poderá selecionar os segmentos de clientes com as mais altas taxas de prejuízos ou com mais reclamações, e os segmentos de alto valor em que as perdas envolvem os maiores riscos.

Se seu projeto mirar a conquista de novos clientes em um grupo geralmente influenciado por líderes de opinião, você deverá incluir esses dois segmentos em seu plano. Na verdade, você precisa focar esses segmentos, para compreendê-los no contexto dos objetivos específicos de seu projeto. Para tanto, é preciso que responda a três perguntas importantes:

  • Qual é o meu objetivo exclusivo para cada segmento de cliente? Se você está focando em diferentes segmentos para lançar seu novo serviço de comércio eletrônico, como seu objetivo difere – mesmo ligeiramente – para cada um dos segmentos? Talvez, para um segmento, o objetivo seja só antecipar a adoção; para outro segmento, extremamente ativo, você pode querer não só a adoção, mas também o feedback e a assistência aos clientes na interação com a plataforma; para um terceiro segmento, a intenção talvez seja convencer os clientes a ampliar o uso dos novos serviços.
  • Qual é a minha proposta de valor exclusiva para cada segmento de cliente? É importante verificar como a proposta de valor (as razões pelas quais os clientes lhe dão tempo, atenção e dinheiro) varia entre os segmentos. Para um segmento de clientes, a proposta de valor de seu serviço de comércio eletrônico talvez seja a simplicidade na colocação dos pedidos; para outro, pode ser a melhor seleção de produtos; para outra, talvez sejam melhores registros de pedidos.
  • Quais são as barreiras ao sucesso exclusivas de cada segmento de clientes? Esses impedimentos à adesão dos clientes podem variar, desde a falta de conhecimento ou consciência de nova oferta até indiferença, sensibilidade ao preço, obstáculos técnicos ou aversão ao risco, entre outras. Para cada segmento de cliente, tente definir com clareza qual é o principal obstáculo e veja como ele se diferencia dos demais.

3º PASSO:  SELEÇÃO DA ESTRATÉGIA

Agora que você conhece os objetivos para a sua estratégia de redes de clientes e compreende em profundidade os clientes que está tentando atrair, você está pronto para iniciar o processo de ideação (ou concepção).

Você deve começar com uma retrospectiva dos comportamentos centrais das redes de clientes e das estratégias abrangentes deles resultantes:

  • Acessar: seja mais rápido, seja mais fácil, esteja em todos os lugares, esteja sempre ligado;
  • Engajar: torne-se uma fonte de conteúdo valioso;
  • Cu**stomizar:** torne sua oferta adaptável às necessidades dos clientes, personalizada para eles;
  • Conectar: torne-se parte das conversas dos clientes;
  • Colaborar: convide os clientes para ajudá-lo a construir seu empreendimento.

Embora todas as cinco estratégias possam ser valiosas para o negócio, seu propósito agora é gerar ideias para um projeto específico. Considere os objetivos que você definiu e os clientes que está tentando atrair (inclusive suas necessidades, obstáculos etc.).Tendo em vista esses objetivos e esses clientes-alvo, selecione uma ou mais das cinco estratégias que pareçam mais adequadas nessas circunstâncias.

Por exemplo, se você estiver lançando uma plataforma de comércio eletrônico e se um dos motivadores de seus segmentos de clientes for uma plataforma simples e fluida, você deve pensar em gerar ideias para uma estratégia de acesso. Se quiser captar ideias nas interações dos clientes com o serviço de atendimento (SAC), o foco em conversas em uma estratégia de conexão seria o mais adequado.

Já se você estiver procurando recrutar um grupo de clientes apóstolos para fazer o teste beta de um novo produto e ajudar a lançá-lo nos mercados, a estratégia de colaboração seria apropriada.

É possível concluir que mais de uma das cinco estratégias amplas fazem sentido para seus objetivos – por exemplo, uma estratégia de acesso e de customização ou uma estratégia de engajamento e de conexão. É desaconselhável, porém, que você selecione todas as cinco, uma vez que o objetivo aqui é estabelecer uma direção certa antes do início da geração de conceitos.

4º PASSO:  GERAÇÃO DE CONCEITOS

Agora você está pronto para começar a gerar conceitos estratégicos específicos, com base nas estratégias amplas, nos objetivos e nos clientes que selecionou. Conceito é uma ideia específica e concreta para um produto, serviço, comunicação, experiência ou interação que você desenha para os clientes.

Por exemplo, se você estiver elaborando uma estratégia de engajamento (tornando-se fonte de conteúdo valioso) como parte de um novo serviçoVIP para os clientes de sua oferta de reservas para viagens, você deve pensar em criar vários tipos de conteúdo: um vídeo explicativo mostrando como o novo serviço funciona, de maneira simples e fácil, em seu dispositivo móvel; breves relatórios com recomendações de viagens, a serem assinados pelos clientes, com base em suas preferências pessoais; um serviço de notícias, alertando-os sobre as condições de segurança em viagens a certas regiões, e assim por diante. Mesmo que você tenha escolhido apenas uma estratégia ampla, seu objetivo deve ser gerar vários conceitos estratégicos diferentes.

Ao iniciar essa fase, talvez você queira fazer uma recapitulação dos diferentes casos e métodos já apresentados neste capítulo para cada uma das estratégias. Por exemplo, se estiver pensando em uma estratégia de customização, talvez seja o caso de pensar em ideias relacionadas com mecanismos de personalização, interfaces personalizadas, produtos e serviços personalizados, bem como mensagens e conteúdos personalizados. Esse passo é, acima de tudo, um esforço criativo de geração de ideias. Nessas condições, nada mais adequado do que reunir um grupo diversificado de pessoas dispostas a desdobrar-se para gerar novas ideias. Uma equipe de cinco pessoas com diferentes antecedentes profissionais e provenientes de várias áreas da organização é o esquema ideal. Procure benchmarks e ideias criativas de fora do setor. E seja franco consigo mesmo: você está apenas tentando alcançar os concorrentes ou quer criar uma oferta nova, atraente e diferenciada?

Finalmente, é fundamental manter o foco em como suas novas ideias podem criar valor para o cliente. Se assim não for, elas dificilmente serão bem-sucedidas. Eis algumas perguntas para manter o foco no valor para os clientes, conforme a estratégia escolhida.

Para uma estratégia de acesso

  • Como você poderia tornar a experiência mais rápida, mais simples e mais fácil para os clientes?
  • Como você poderia integrar melhor as diferentes interações? Como você poderia tornar o serviço mais acessível, mais sob demanda e mais de autoatendimento?

Para uma estratégia de engajamento

  • Como você poderia conquistar a atenção do público?
  • Que problema você poderia resolver para seus clientes com o conteúdo ou com as informações certas, na hora certa?
  • Será que alguém que não trabalhe em sua empresa recomendaria esse conteúdo a um amigo?

Para uma estratégia de customização

  • Onde as necessidades e os interesses dos clientes mais se diferenciaram entre si?
  • Por que seus clientes prefeririam uma experiência mais personalizada?
  • Como você poderia facilitar para os clientes fazerem a escolha certa, sem assediá-los?

Para uma estratégia de conexão

  • Que conversas relevantes para os seus objetivos já estão ocorrendo entre os clientes?
  • Como você poderia possibilitar, facilitar ou melhorar essas conversas, sem se intrometer nelas?
  • O que você poderia aprender com as conversas entre os seus clientes?
  • Como você poderia contribuir para essas conversas, de maneira que fossem valorizadas pelos clientes?

Para uma estratégia de colaboração

  • Com que competências os clientes entrariam em cena, e até que ponto essas competências contribuiriam para o sucesso? O que mais motivaria os clientes? Vibração com a marca, com a causa ou com o projeto? Reconhecimento social? Recompensas monetárias? Ou alguma combinação desses fatores?
  • Como você poderia assegurar-se de que os clientes se sentem validados e recompensados?

5º PASSO:  DEFINIÇÃO DO IMPACTO

Nessa altura, você deve retornar com cada uma de suas ideias para os objetivos do negócio que você determinou no 1º passo. Para cada conceito estratégico, você precisa responder às seguintes perguntas: caso prossiga com isso, como você saberá que atingiu seus objetivos?

Por exemplo, se seu objetivo for reduzir a perda de clientes, será que sua estratégia tratará dessa questão? Em caso positivo, como você medirá o impacto da estratégia? Se o seu objetivo for reforçar o conhecimento e a visibilidade do produto e se tiver desenvolvido uma série de iniciativas quanto ao conteúdo como parte de uma estratégia de engajamento, como saberá se essas iniciativas estarão atingindo o objetivo que você estabeleceu?

O ponto aqui é definir um benefício mensurável para a empresa e esclarecer como você acha que seus conceitos estratégicos alcançarão esse resultado.

ESTRATÉGIAS CONVINCENTES

Concluindo os cinco passos, você contará com um conjunto de estratégias convincentes, referentes a novos clientes, a serem consideradas por sua equipe para implantação. Elas serão enraizadas em uma profunda compreensão de clientes específicos, baseadas nos comportamentos em rede deles, e com o objetivo de lhes agregar valor real. Eis um passo importantíssimo para a transformação digital do seu negócio.

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Autoria

David L. Rogers

Consultor de empresas como GE, Google, Toyota, Visa, SAP e IBM em suas iniciativas de transformação digital, e dirige os programas executivos de Digital Business Strategy e Digital Marketing da Columbia Business School, sediada em Nova York, EUA. Lançou este ano no Brasil Transformação digital – Repensando seu negócio para a era digital (ed. Autêntica Business), lançado recentemente e distribuído aos assinantes do HSM Book Club. Este artigo se baseia em highlights do livro.

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