Sua empresa entende como será o futuro do trabalho?

Como recrutar profissionais talentosos que garantam o futuro de sua empresa? Essa é a grande questão das organizações atuais diante dos desafios que o futuro do trabalho já começa a impor, em todos os países. 

Arrisco dizer que há um tripé fundamental para blindar a empresa para o futuro do trabalho: investir pesado em diversidade, criar relacionamentos adulto-adulto e construir as próprias práticas. 

INVESTIMENTO EM DIVERSIDADE

Em primeiro lugar, é preciso considerar que o papel da diversidade nas corporações está mudando radicalmente. Por exemplo, foi-se o tempo em que, no quesito gênero, simplesmente se ticava “masculino” ou “feminino”. Lidar com a diversidade está se tornando parte essencial da estratégia de contratação e retenção. 

Não há dúvida de que a diversidade de gênero será chave para o sucesso futuro de qualquer organização, bem como a diversidade de idade. Sim, a longevidade humana é cada vez maior e a necessidade de as pessoas trabalharem até mais tarde também se impõe. 

Outra tendência sociológica significativa a ser enfrentada pelas empresas é que a maioria das mulheres – e das mães – já está no mercado de trabalho. 

Apesar disso, a unidade familiar estereotípica nas empresas ainda é a do homem totalmente dedicado ao trabalho, enquanto a mulher cuida da família. 

A realidade é, cada vez mais, outra: a maioria dos homens e mulheres tenta equilibrar trabalho e casa com carreiras híbridas, e esse equilíbrio pode ser difícil e estressante – o que vai obrigar as empresas a lidar bem com ele. 

RELACIONAMENTOS ADULTO-ADULTO 

Os empregadores também devem ter em mente o valor crescente que as pessoas talentosas associam a elementos intangíveis de seu pacote geral de benefícios. 

Claro, recompensas tangíveis – salário justo e compatível, assistência médica, aposentadoria, bônus – ainda importam, mas os intangíveis estão se tornando fundamentais. 

Podem se manifestar no desenvolvimento de habilidades de funcionários de modo que eles continuem produtivos e cresçam, na flexibilidade que permite ter uma vida saudável ou na oportunidade de construir redes de relacionamento diversificadas que os ajudem a lidar com as mudanças no cenário profissional. 

Entender melhor como e por que as pessoas trabalham tem um impacto fundamental no contrato psicológico entre indivíduo e organização. 

Acredito que estamos no meio da transição de um contrato tradicional pai-filho, vigente no meio corporativo, para um adulto- -adulto. 

Isso exige que as empresas tratem os colaboradores como adultos quanto ao tipo de vida que querem e quanto ao que acham importante e significativo. 

Em parte, o relacionamento pai-filho era mediado por bens tangíveis: “Eu pago e você faz o que eu quero”. Agora que as pessoas estão interessadas em benefícios intangíveis, todo líder tem de perguntar se a organização realmente apoia os funcionários na construção de seus recursos intangíveis ou se apenas os mantém. 

É importante notar que recursos tangíveis e intangíveis assumem um valor diferente para cada pessoa. 

Ganhar mais permite aposentar-se mais cedo, porém recursos intangíveis criam a oportunidade de trabalhar por mais tempo – e, em uma era de longevidade, é isso que muitas pessoas vão precisar fazer. 

AS PRÓPRIAS PRÁTICAS

Em tese, pequenas empresas oferecem flexibilidade, enquanto corporações preferem homogeneidade e previsibilidade, pois é mais fácil gerir práticas de recursos humanos se elas são criadas para grupos e não para atender às necessidades de um indivíduo. Certo? Não necessariamente. 

Algumas grandes empresas estão se esforçando para ser mais responsivas a indivíduos. Às vezes, porque isso faz parte de seus princípios fundadores; em outras ocasiões, porque o líder puxa esse debate; em certos casos, porque o capital humano é mesmo o bem mais importante. 

As melhores práticas entre as pequenas empresas podem inspirar as grandes, mas o caminho tende a ser bem mais complicado para as segundas. 

Por isso, o foco deve ser menos em importar “melhores práticas” e mais em desenvolver algo internamente que funcione especificamente para cada empresa – em vez de “melhores práticas”, “as próprias práticas”. 

MUDANÇA DE ATITUDE

A maioria dos gestores certamente será rápida para entender como essas ideias se aplicam bem a seus talentos. No entanto, fazer acontecer não é tão fácil; costuma exigir uma mudança de atitude profunda – questões de idade e de gênero são exemplos óbvios dessa dificuldade. 

Uma mudança de atitude fundamental já é vista na forma como o mercado de trabalho funciona. 

As pessoas entenderam que currículos tradicionais são uma ferramenta limitada de recrutamento; hoje é muito mais fácil conhecer a reputação de um indivíduo e o que ele faz graças ao big data e às mídias sociais, o que permite às corporações recrutar uma gama muito mais diversa de pessoas. 

Descrições de cargo também saíram de moda. Na maioria das organizações, tarefas e projetos são tão importantes quanto os cargos, devido ao foco nas competências – a combinação específica de atitudes e valores que a empresa valoriza, somados a algumas habilidades específicas. 

A necessidade cada vez maior de focar o treinamento on the job e de investir no aprendizado de longo prazo também são imperativos claros.

Parte desse aprendizado será facilitada com os recursos digitais, mas boa parte dele ainda se valerá da interação cara a cara para construir as habilidades de indivíduos e desenvolver seu conhecimento. 

Quem pagará essa conta? A pergunta já está no radar de tomadores de decisão em todos os níveis. 

Certamente os governos terão de arcar com o maior percentual – precisarão levar em conta o desenvolvimento das pessoas pela vida inteira e remanejar investimentos em educação de acordo com isso, em vez de colocar todos os recursos na educação no início de vida. 

Mas não importa só o pagador; também é preciso oferecer flexibilidade para trabalhadores estudarem. (E isso cabe mais claramente às empresas, não?) Creio que a flexibilidade não será um privilégio incomum: será reconhecida como vital e normal – em termos diários, semanais e anuais. 

Tudo o que foi descrito aqui nos leva a um dos mais profundos desafios na compreensão do futuro do trabalho: como podemos descobrir o que os seres humanos realmente querem e, tão importante quanto, o que podem fazer? 

Há desafios imensos à frente, sem dúvida, mas sou otimista de que nossa vida profissional futura focará as oportunidades para muita criatividade e crescimento pessoal.