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Gestão de pessoas

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Saúde mental: a raiz do problema

De modo geral, a liderança das empresas ainda não assumiu a responsabilidade de lidar com dinâmicas de trabalho disfuncionais por meio dos três Ps – proteger, prevenir e promover

Larissa Pessi

07 de Abril

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Artigo Saúde mental: a raiz do problema

Pesquisadores da Johns Hopkins University acabam de anunciar a descoberta de que a psilocibina, o composto psicodélico dos cogumelos mágicos, juntamente com a psicoterapia, pode manter os sintomas de depressão afastados por pelo menos 12 meses após a ingestão de duas doses com algumas semanas de intervalo. A ciência está fazendo sua parte na busca de novos tratamentos para a saúde mental. Será que as empresas também estão agindo?

O leitor poderia dizer que sim, uma vez que o cuidado com o bem-estar mental dos colaboradores virou pauta mandatória na agenda da maioria dos líderes corporativos. Eles desejam aumentar a produtividade, atentos aos estudos da Organização Mundial da Saúde (OMS), segundo a qual cada R$ 1 de investimento no tratamento para depressão e ansiedade no trabalho resulta em R$ 4 de retorno em maior capacidade de trabalhar. Porém, mais do que isso, querem proporcionar uma melhor experiência para reter talentos, desejam manter-se em sintonia com os valores ESG e precisam melhorar continuamente a imagem da organização perante o mercado e investidores. Mas vamos repetir a pergunta: será que as empresas estão realmente agindo?

O leitor também poderia dizer que não. Isso porque são relativamente poucas as lideranças que estão enfrentando as mais frequentes causas do fenômeno: as dinâmicas de trabalho.

A origem dos problemas

O primeiro passo de qualquer iniciativa é identificar as causas do fenômeno. Não é segredo que as longas jornadas e a grande demanda de trabalho estão entre os principais impulsionadores da exaustão. O sintoma tende a ser o primeiro a surgir em casos de burnout, que frequentemente é confundido com mero cansaço.

Apesar de ter piorado com a pandemia de covid-19, a sobrecarga de trabalho não é um problema novo ou recente. Um estudo de caso realizado pela MIT Sloan School of Management entre 2010 e 2014 (em uma empresa de TI listada no ranking Fortune 500) mostrou que 41% dos funcionários e 61% dos gestores não tinham tempo suficiente para dar conta de todas as demandas laborais. Foram comuns nessa amostra os relatos de ataques cardíacos, sono desregulado, esquecimento, irritações inexplicadas na pele, falta de energia para se exercitar e preparar refeições saudáveis e aumento do fumo e do consumo de bebidas alcoólicas. E, é claro, quem trabalhou mais horas apresentou os maiores níveis de burnout, estresse, tristeza, nervosismo, impaciência, desesperança e sentimento de inutilidade.

Trazendo para o nosso tempo, os trabalhadores que migraram para o home office viram esse quadro se agravar, encontrando dificuldades para gerenciar a vida pessoal e a profissional nas suas residências. A hiperconectividade e a necessidade de aderir ao uso massivo de recursos tecnológicos (aulas e reuniões on-line, por exemplo) pioraram o que já era disfuncional nas dinâmicas de trabalho – e é claro que o luto coletivo e individual, em razão da covid-19, e o persistente medo do desemprego decorrente da crise econômica não ajudaram em nada.

Ainda vivemos em organizações, e em uma sociedade, onde o workaholic é visto como uma pessoa dedicada e comprometida. Basta ver os relatos sobre empreendedores e a romantização de seu trabalho 24 horas por dia, sete dias semana. Segundo Michele Crevelaro, psicóloga clínica e organizacional especialista em desenvolvimento humano, nossa percepção deveria ser o oposto disso. Essas dinâmicas, segundo ela, refletem organizações doentes. “E estar adaptado a uma organização doente não é sinal de saúde e bom desempenho”, diz Crevelaro.

Sabemos que mais pessoas estão entendendo isso quando surgem movimentos como o dos pedidos de demissão em massa conhecidos como o “Great Resignation”– mais de 24 milhões de trabalhadores deixaram seus empregos entre abril e setembro de 2021 nos Estados Unidos – e quando jovens ocupam mídias sociais como o TikTok com vídeos sob a hashtag #bigquit que mais parecem manifestos pela liberdade contra o trabalho opressivo.

Um processo

Quando os líderes reconhecem que o ambiente de trabalho prejudica a saúde mental, devem dar o passo seguinte, que é atuar para diminuir ou até eliminar tal impacto. Para isso, precisam reduzir os riscos psicossociais ajustando a cultura organizacional. Crevelaro indica que isso exige a implementação de práticas baseadas em três Ps:

Proteção: cuidado com a segurança e a integridade física no ambiente de trabalho (seja presencial e/ou home office); Prevenção: evitar doenças e acidentes, com a realização de mapeamento e análise dos problemas mais incidentes e trabalhando com ações direcionadas a cada necessidade; Promoção: oferecer ações de manutenção do bem-estar.

Os três Ps talvez sejam o campo em que as empresas mais estejam falhando hoje. Significa, entre outras coisas, passar a definir metas realmente alcançáveis, evitar a sobrecarga de trabalho distribuindo-o melhor entre as pessoas e cuidar para que haja uma comunicação assertiva entre líderes e liderados. É preciso ficar claro que os líderes são responsáveis ​​pelo fenômeno, sim, e há muitas coisas que eles podem fazer – como verificar, fazer perguntas e reconhecer limites. Restringir a quantidade de reuniões de que cada colaborador deve participar também é de grande importância; devem ser realizadas apenas as que são realmente necessárias e respeitar os horários formais de trabalho.

Por exemplo: como é, em sua empresa, o limite à resposta de e-mails e mensagens instantâneas fora do expediente? Em 2017, quando ainda nem se sonhava com uma pandemia de coronavírus, a França criou a Lei da Desconexão para proteger seus trabalhadores, que passaram a estar legalmente amparados para não responder mensagens eletrônicas de seus chefes após o expediente.

Parte desse caminho envolve enraizar o atributo da empatia e introjetar cada vez mais sensibilidade na atuação da liderança, iniciativa que terá impacto positivo não apenas sobre a saúde mental das equipes, como também sobre o desafio permanente de cultivar a cultura da empresa e manter um ambiente que estimule o engajamento dos colaboradores.

O burnout não resulta apenas do excesso de trabalho: especialistas apontam que ambientes tóxicos e relações desequilibradas – em que o diálogo seja insuficiente ou pouco transparente, em que as pessoas não se sintam à vontade para expressar seus pontos de vista e personalidade, em que não haja diversidade ou estímulo ao pertencimento, por exemplo – também induzem ao esgotamento mental e ao desenvolvimento de doenças mentais entre os funcionários. O exercício da empatia já é reconhecido por executivos de RH como elemento decisivo para a gestão de equipes neste novo tempo.

Além dos três Ps, as organizações devem continuar a fazer o que têm feito hoje, que é proporcionar uma rede de apoio. A extensão de benefícios, como atendimentos de psicoterapia, também contribui.

Uma boa sugestão para que os gestores tenham accountability nesse aspecto é que facilitem a possibilidade de consultar as estatísticas do Brasil em questões relacionadas à saúde mental, principalmente considerando três fatores: o burnout atinge 30% dos brasileiros, a depressão deve se tornar a doença mais comum no Brasil até 2030 e o País registra os maiores índices de ansiedade do mundo, de acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS).

Os líderes devem se lembrar (ou ser lembrados) continuamente de que, no microcosmo de uma organização, a desatenção de um colaborador derivada desse tipo de problema pode ter impactos negativos sobre todos os demais. É o que lembra Jennifer Moss, que faz parte do Global Happiness Council, um grupo de cientistas e economistas que apoiam as metas de bem-estar da ONU, e escreveu livro The Burnout Epidemic: The Rise of Chronic Stress and How We Can Fix It.

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Autoria

Larissa Pessi

É colaboradora de HSM Management.