Reconfigurações nas estruturas de vendas B2B

Está bastante claro para todos os atores do universo B2B que os papéis das equipes de vendas mudaram drasticamente nos últimos anos, como apontam Wood e Hewlin no seminal “B4b: How Technology and Big Data Are Reinventing the Customer”.

Enquanto no passado não muito distante se tinha como protagonista o vendedor de campo, chamado de field sales, agora o palco é dividido por ao menos três estrelas diferentes, que tentam em conjunto conquistar aplausos dos seus clientes.

Por muitos anos, o field sales foi o responsável por conduzir a dinâmica das áreas de vendas, sendo o único e exclusivo elo entre a empresa e o cliente. O relacionamento era construído principalmente através de relações presenciais com visitas aos clientes, exigindo grandes deslocamentos e, até mesmo por isso, as equipes eram divididas por área geográfica.

Para a contratação de novos vendedores, com maioria composta por representantes comerciais, a empresa avaliava o domínio que o candidato tinha da sua carteira de clientes. Geralmente se analisava o valor da carteira do vendedor, e sua capacidade de converter essa carteira em vendas de produtos para o seu contratante.

Por volta de 1980, surge um novo elemento para compor as equipes comerciais: o inside sales. Com o aumento da disponibilidade de equipamentos de telecomunicações, o contato à distância trouxe mais facilidade na relação com o cliente.

Consequentemente, as empresas entenderam que poderiam ter uma equipe de vendas internas, apoiando o field sales em suas interações. Esse novo canal de comunicação, à época ainda sem grande relevância, se apoiava em atividades de rotinas, que agregavam mais internamente do que da porta para fora.

Dez anos depois, a aceleração tecnologia fez com que o inside sales ganhasse uma importância, até então reduzida pela força do field sales para com o cliente. Apesar das interações presenciais ainda serem valorizadas pelas empresas, o olhar para o relacionamento de maneira remota tornou o time de vendas internas uma alternativa real de incrementar resultados. Essa dinâmica exigiu das empresas uma série de mudanças na estrutura das equipes comerciais.

O online assume o palco

A partir do século 21, o boom da internet transforma a relação de compra e venda entre o fornecedor e o cliente, uma vez que o mundo online conecta os dois de forma rápida e segura. As visitas presenciais, antes primordiais para o desenvolvimento dos clientes, caem consistentemente e o inside sales ganha evidência, se transformando, em muitos casos, no principal canal de vendas das empresas.

Esse novo modelo impulsiona uma nova configuração nos times comerciais, já que o field sales, o inside sales e o online passam a conviver em um ambiente de maior competitividade e de maior acesso dos clientes às diferentes opções de fornecedores, produtos e serviços.

Esse ecossistema de venda exige que as empresas se reinventem para agregar mais valor e desafia o status quo de todos os participantes, como apontado por pesquisadores em “Hybrid sales structures in the age of e-commerce”.

A exemplo disso, o field sales, acostumado com um modo de vender transacional, e até então sem concorrência interna, é forçado a mudar o seu jeito de se relacionar. Nesse contexto, vale ressaltar que no passado, com muita frequência, o cliente precisa ficar horas preso em reuniões para fechar um negócio, e hoje ele pode realizar compras com um clique.

Entre teorias e práticas

No princípio das estruturas comerciais, a teoria que fundamentava as relações entre os vendedores e compradores era a das trocas sociais. Baseada principalmente no relacionamento construído através de contatos presenciais, a troca social propõe que todas as relações se formam, se mantêm ou se rompem devido a uma análise de custo-benefício. Do ponto de vista do field sales e do fornecedor, essa análise só se concretizavam quando a transação comercial terminava.

A evolução dessa teoria foi a proposição de um modelo focado na geração de valor ao cliente, na qual a área comercial ia além da transacionalidade, conjecturando de qual modo poderia aumentar o custo-benefício se o cliente fechasse um acordo comercial.

Apesar de as discussões ainda terem o produto como ponto central na venda, os esforços migram para direções adicionais, incluindo o valor presente na relação com o cliente. Neste sentido, levantasse a pergunta: o que realmente o meu cliente precisa?

Na sequência, a internet fortaleceu uma teoria chamada de teoria da rede, que pressupôs a associação de diferentes atores, conectados através do mundo online de forma instantânea, na qual um está ligado ao outro e interfere no outro.

Essa teoria possibilitou uma ligação entre o field sales e o inside sales com o cliente de forma a gerar maior mobilidade e agilidade nas tomadas de decisão, possibilitando uma relação que gera valores que são identificados por todas as partes.

Cocriação: o cliente dá as cartas

Por fim, a teoria de cocriação de valor vem à tona, e o cliente, além de se conectar com o fornecedor, passa a fazer parte do processo de geração de valor, tendo um papel inclusive na definição e desenvolvimento de produtos e serviços.

O vendedor abre espaço para o cliente dizer com mais abrangência o que realmente quer e o que resolve os seus problemas atuais, possibilitando uma relação de troca mútua por meio de modelos inovadores e metodologias específicas.

Protagonismo nas vendas

O sucesso da coexistência entre o field sales, o inside sales e o online é um desafio latente em todas as organizações que buscam agregar cada vez mais valor ao cliente. Os atores, que antes possuíam papéis individuais e que não influenciavam um ao outro, agora dividem o palco e a atenção de quem assiste suas performances.

Essa divisão de protagonismo, se não bem equilibrada e gerenciada pela liderança, pode gerar conflitos e confusão na cabeça do cliente, que busca um nível de atendimento uníssono, independente do canal de vendas. Lembrando, mais uma vez, que hoje o cliente tem liberdade de opinar e participar do processo de decisão. No entanto, se juntos, os três formatos têm potencial para serem bem-sucedidos, ampliando seus resultados de maneira enorme.

Com papéis e responsabilidades definidos de maneira consistente, a troca entre o field sales, o inside sales e o online pode trazer informações valiosas de mercado. Além disso, esse modelo híbrido ainda gerar soluções disruptivas aos clientes.

Assim, tendo o teatro como metáfora, espera-se que no final, quando as luzes se apagarem e a cortina começar a fechar, que área comercial se mantenha de pé, curvada aos clientes, ouvindo as palmas e a reverência ao espetáculo que acabaram de apresentar.

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