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Qual é seu problema mesmo?

Saber fazer a pergunta certa é importante, como mostra a matéria da HSM Management nº 131. E saber descrever um problema também. Conheça uma nova abordagem para o líder formular o problema e resolvê-lo de modo efetivo, que parte do método A3 da Toyota e vai além.

Nelson Repenning, Don Kieffer e Todd Astor

22 de Maio

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Artigo Qual é seu problema mesmo?

A capacidade de formular adequadamente um problema pode ser uma das competências mais subestimadas do universo da gestão.

Há poucas perguntas mais poderosas do que: “Que problema estamos tentando resolver?”. Líderes que conseguem formular claramente um problema conseguem obter mais resultados com menos esforço e se movem mais rapidamente do que aqueles menos focados.

A boa notícia é que é possível aprimorar essa capacidade. Para entender um pouco melhor como a mente humana funciona, veja o quadro da página seguinte.

COMO FORMULAR OS PROBLEMAS

Para que um enunciado de problema tenha força, ele precisa apresentar quatro elementos:

1) Fazer referência a algo com que sua organização se preocupa e conectar esse elemento a uma meta clara e específica.

Você deve ser capaz de traçar uma rota entre o problema e sua missão. Boa parte do esforço empregado na implementação de ferramentas como Seis Sigma e Lean Management foi desperdiçado porque foi direcionado a problemas irrelevantes. 

2) Conter uma articulação clara da distância entre a atual situação e a situação desejada.

As pesquisas mostram que a comparação mental entre uma situação almejada e a atual, em um processo conhecido como contraste mental, aumenta a possibilidade de se alcançar a mudança desejada. Por sua vez, concentrar-se apenas na situação futura ou nos desafios a serem superados no caminho é menos produtos. Além disso, as pessoas são motivadas pela sensação de progresso.

3) Ter variáveis-chave – situação desejada, situação atual e distância entre uma e outra – que sejam mensuráveis.

Ser capaz de medir a distância entre a situação atual e seu objetivo dará suporte a um projeto efetivo. No entanto, nem tudo que faz diferença pode ser medido de maneira precisa. 

A solução estruturada de problemas pode ser aplicada a cenários que não geram mensurações imediatas e precisas. Mesmo que não possam ser objetivamente medidos, a maioria dos atributos pode ser “subjetivamente quantificada”.

Isso significa que o atributo que você está monitorando tem uma direção clara e que você sabe se ter mais dele é melhor ou pior. Um exemplo? Sabe-se que quanto maior a satisfação dos clientes, melhor é a situação. 

4) Ter um escopo suficientemente reduzido para que possa ser atacado de modo rápido.

A formulação de um problema deve representar uma manifestação específica de uma questão maior com a qual você se preocupe. Mas é recomendável separar um grande problema em vários pequenos problemas que possam ser atacados rapidamente. De maneira simples, é possível avançar mais rapidamente com 12 projetos de um mês cada do que com um projeto de 12 meses. 

2 TIPOS DE PENSAMENTO

As pesquisas mostram que o cérebro humano possui dois métodos primordiais para lidar com problemas. A definição de que método será dominante – e, consequentemente, o que determinará a resposta final – depende tanto do contexto ao redor da pessoa responsável pelas decisões como de seu estado emocional.

1. Processamento consciente. Como o nome sugere, o processamento consciente representa a parte do cérebro que você controla. Sempre que você está alerta sobre seu esforço mental ou conta a outra pessoa que está pensando em algo, utiliza o processamento consciente.

Trata-se de um tipo cognição poderosa e precisa. É a única parte do cérebro capaz de fazer o que os psicólogos chamam de simulação mental, ou seja, formar uma imagem mental da situação e, então, imaginar diferentes cenários possíveis, mesmo que nenhum deles já tenha ocorrido anteriormente. O processamento consciente é o domínio da lógica, uma vez que utiliza o conhecimento sobre o mundo para construir possibilidades que vão além de nossa experiência concreta.

2. Processamento automático. Você não pode controlar esse tipo de pensamento ou mesmo saber que ele está acontecendo. Apenas percebe os resultados – como frear o carro quando outro veículo, à sua frente, repentinamente para na estrada.

Quando uma informação parece simplesmente “pipocar” na sua mente dias após um acontecimento, você está experimentando, na prática, o processamento automático em funcionamento. Uma vez que você não tem acesso ou controle sobre essa função do cérebro, o processamento automático dá a impressão, muitas vezes, de ser algo mágico – também por isso costumamos nos referir a ele como instinto ou intuição.

Não surpreende, portanto, que o processamento automático lide com problemas bem diferentes daqueles dos quais o “lado” consciente do cérebro se ocupa. Quando enfrentamos um problema conscientemente, agimos de forma lógica, tentando construir um caminho consistente que vai do problema até a solução.

O processamento automático, por sua vez, trabalha com base em associações e padrões. Esse processamento tenta encaixar o problema em uma situação previamente vivida e, então, usa a experiência passada como guia para agir. Ao depender de padrões baseados em experiências passadas, essa função tende a levar as pessoas a manter os comportamentos padrão.

É importante estar ciente desses dois tipos de pensamento, bem diferentes, a fi m de aprimorar sua capacidade de formular problemas. Assim você entende que, se não reservar o tempo necessário para formular um problema de modo claro, acabará acionando o pensamento automático, que só usa o acervo de experiências conhecidas na busca de soluções.

OS ERROS MAIS COMUNS

A implementação de um modelo de formulação de problemas costuma esbarrar em dois erros:

ERRO 1. “Nós já sabemos qual é o problema.”

O erro mais comum é fugir da necessidade de formular o problema. Muitas vezes, as pessoas partem do pressuposto de que, por haver um consenso sobre o problema, devem ir logo para o trabalho de tentar resolvê-lo. Infelizmente, essa “clareza” sobre o problema geralmente é só aparente. Sem a atenção explícita e o debate sobre os vários aspectos do problema, todos dependem das experiências passadas individuais para guiar suas ações. Se as pessoas em uma reunião parecem divagar, é bem provável que a causa seja a falta de uma clara formulação do problema.

ERRO 2. Problemas que são, na verdade, diagnósticos ou soluções.

Pense nas seguintes frases: “O problema é não termos capacidade de marketing” e “O problema é que as pessoas das fábricas não são boas comunicadoras”. Embora possam ser verdadeiras, nenhuma delas constitui efetivamente um enunciado de problema; ambas fazem referência a objetivos da organização.

O objetivo fica apenas implícito e as frases já vão direto para o diagnóstico (de por que o objetivo não é alcançado) ou para as soluções. Isso significa pular uma etapa da cadeia lógica, o que faz perder a oportunidade de um processo cognitivo consciente. 

ABORDAGEM HÍBRIDA  PARA RESOLVER

Desenvolvemos uma abordagem híbrida de solução estruturada de problemas que é, ao mesmo tempo, simples e efetiva. A base é, essencialmente, uma versão simplificada da metodologia A3 da Toyota.

PASSO 1: Articular o enunciado do problema.

O primeiro passo é formular claramente o enunciado do problema, oferecendo informações suficientes para relacioná-lo com a missão mais ampla da organização.

Boa parte da abordagem estruturada de solução de problemas se traduz em expressar pressupostos que, de outra forma, só estariam implícitos. Dessa forma, busca-se estabelecer um processo mais consciente. É a oportunidade de articular o porquê de seu esforço de solução do problema.

PASSO 2: Analisar a situação atual.

Sempre que há um problema, na prática, o conhecimento mais relevante sobre ele está nas mentes e nas mãos das pessoas que fazem o trabalho do dia a dia. O desafio reside no fato de que, por conta do processamento automático, a maioria não é capaz de descrever com precisão como realiza suas atividades. As pessoas desenvolvem um conjunto de ações habituais e respostas rotineiras, das quais não possuem plena consciência.

Assim, para começar a se aprofundar na análise de um problema, você não pode depender dos relatos. Em vez disso, deve aproximar-se o máximo possível do “locus” do problema, para poder observar o trabalho sendo feito.

É claro que, ao analisar os resultados de sua pesquisa, seu próprio processamento automático tenderá a mapear as observações com base em experiências passadas, de forma consistente com suas crenças já estabelecidas. Isso torna mais difícil encontrar novas soluções.

Para compensar essa tendência, a próxima tarefa que compõe essa etapa é analisar a causa-raiz. O fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, recomendava os cinco porquês. Para cada problema observado, dizia, devemos perguntar “por que” cinco vezes. Exemplo: Por que o carro não dá partida? Porque a bateria morreu. Por que a bateria morreu? Porque o alternador não está carregando a bateria. Por que o alternador não está funcionando? E assim por diante – até chegar à causa fundamental.

Passo 3: Criar um objetivo.

De certo modo, este passo é basicamente um reflexo da análise da causa-raiz realizada no passo anterior. Ao relacionar características do sistema de trabalho ao problema que você quer resolver, você pode agora propor um sistema atualizado que reduza o problema identificado.

Neste passo, você estrutura um sistema de trabalho que possa funcionar de forma mais eficiente. Isso pode ser tão simples como dizer: “Vamos fazer mudanças no programa de treinamento dos funcionários”. As mudanças, porém, devem ser específicas, baseadas na análise da causa-raiz.

Um bom enunciado de objetivo deriva diretamente do enunciado do problema, e inclui uma previsão de quanto da distância encontrada você almeja reduzir e quanto tempo vai demorar para conseguir isso. Por exemplo: se seu problema era “24% de nossas prestações de serviço não geram respostas positivas dos clientes”, seu enunciado de objetivo poderia ser “reduzir os retornos negativos sobre as interações com nossos serviços em 50% no período de 60 dias”.

Passo 4: Executar o plano.

Ao final, você deve elaborar um plano para implementar as mudanças propostas. Esse plano deve ser desdobrado em um conjunto de atividades distintas e é fundamental que cada atividade tenha um responsável e um prazo de entrega claramente definido.

Mesmo que você inicie a fase de execução, o processo não acabou. Você precisará capturar todas as lições que surgem no caminho. Monitore cada atividade, tendo em vista o prazo de entrega, e observe se atrasos começarem a ocorrer. Esses problemas também podem se beneficiar de uma abordagem estruturada de solução de problemas.

Lembre sempre que, no universo da manufatura, do desenho de serviços ou em pesquisa e desenvolvimento (P&D), resolver um problema geralmente revela três ou mais novos possíveis problemas. Faça o fechamento de seu projeto destacando o problema seguinte em que todos precisarão se concentrar. Formular um bom enunciado de problema é uma capacidade que qualquer um pode desenvolver, mas demanda prática contínua e disciplina.

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Autoria

Nelson Repenning, Don Kieffer e Todd Astor

Professores e pesquisadores da MIT Sloan School of Management.

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