Qual é o estágio de performance da sua equipe?

Observe os quatro estágios-padrão de uma empresa relacionados no livro Gente de resultados, descubra o seu e mexa com os indicadores para avançar de um a outro | por Eduardo Ferraz

Quase todo empreendedor de um novo negócio, ou quem assume um novo cargo de chefia, começa a trabalhar com toda a energia, não é verdade? A pessoa pensa no trabalho 16 horas por dia (às vezes mais, pois sonha ou tem pesadelos com os desafios); trabalha com energia redobrada; tolera contratempos com boa vontade; prospecta incansavelmente potenciais clientes; comenta os acontecimentos em mídias sociais; deixa em segundo plano os amigos, os hobbies e até a família. Enfim, dedica toda a energia física e mental à oportunidade de ser bem-sucedido. Em empresas já estabelecidas, toda essa motivação também costuma acontecer logo após um treinamento impactante, nos primeiros dias de consultoria ou com a leitura de um excelente livro. Entretanto, o sucesso só vem se a pessoa mantiver toda essa garra e motivação no decorrer das semanas, dos meses e dos anos seguintes, mesmo com todas as dificuldades e todos os desafios que certamente ocorrerão. Começar um negócio do zero ou ajustar um negócio antigo é um processo difícil e excelentes resultados exigem sustentação de garra e motivação. Entretanto, você pode estar se perguntando: “O que significam excelentes resultados? Quais são os parâmetros? Como saber em qual estágio está minha empresa?”. Em 2008, eu já atuava como consultor havia quase 20 anos, e tinha um grupo de dez clientes antigos (em áreas que não competiam entre si) que se reunia uma vez por ano para trocar experiências e informações. Como os critérios para definir alta performance ainda causavam polêmica, propus a eles que contratássemos um expert de fora que não conhecesse ninguém do grupo. Depois de muito analisar, optamos por convidar o consultor Pedro Mandelli. Em nosso primeiro encontro, Mandelli mostrou um quadro com números de 1 a 10 – 1 para performance péssima e 10 para performance excepcional. Os números deveriam ter relação comparativa com o mercado de atuação. Em outras palavras, se estivessem abaixo de 5, significaria performance inferior à média do segmento, e acima de 5, superior a ela. O desafio foi definir os critérios para o significado dos números de 1 a 10 que servissem a todos os membros do grupo e quaisquer outros que dele viessem a participar. Nos reunimos entre 2008 e 2010 e conseguimos chegar a um consenso sobre aquilo que levaríamos em conta ao definir o que significava, na prática, cada estágio de performance. Desde então, procurei consolidar os “sintomas” não só financeiros, mas também comportamentais, dos estágios de performance nas empresas em que presto ou prestei consultoria, e que pudessem ser válidos em quaisquer empresas ou negócios. Concluí que há pelo menos sete critérios importantes: • Comparação com os concorrentes. • Resultados. • Reação externa (de clientes, fornecedores, parceiros comerciais). • Perspectiva de curto e médio prazos. • Pensamentos/comportamentos do gestor. • Pensamentos/comportamentos dos funcionários. • Grau de maturidade da equipe em relação às principais tarefas. Assim, para saber em qual estágio está sua empresa, você precisará identificar pelo menos cinco dos sete fatores, somar as notas e dividir pelo número de fatores identificado para chegar a uma média que indicará seu estágio. A seguir estão relacionados os sintomas de cada estágio. Confira em qual deles sua empresa ou sua equipe se encaixam.

ESTÁGIOS 1 A 3 – BAIXA PERFORMANCE

Comparação com os concorrentes >> O produto ou serviço está abaixo da média, tanto em participação no mercado quanto em qualidade, demanda e lucratividade. Isso é relativamente comum no início da empresa e tende a melhorar com o tempo. O problema começa a ficar sério quando os sintomas continuam a piorar, como você verá na sequência. Resultados >> Prejuízos constantes. A empresa não consegue gerar caixa para sustentar a operação e necessita de aporte financeiro de fora (empréstimos bancários, investidores ou capital dos sócios). Fica cada dia mais difícil justificar os maus resultados. Reação externa >> Pouca procura pelo produto ou serviço oferecido; fornecedores ameaçam cortar crédito ou exigem pagamentos à vista; investidores ou instituições financeiras negam aportes financeiros. Perspectiva em curto e médio prazos >> Não se espera melhoria nos próximos meses. Os problemas e frustrações, aos poucos, começam a afetar toda a empolgação inicial, e a mesma pessoa que começou com todo o gás para encher seu balão e subir muito alto agora parece uma bexiga murcha, reclamando da vida, das circunstâncias e das pessoas. Pensamentos/comportamentos do gestor >> O líder começa a ter pensamentos negativos recorrentes: “Era feliz e não sabia”; “Nunca imaginei passar por tanta burocracia”; “É impossível sobreviver com tantos impostos”; “Não adianta ter um serviço ou produto superior, pois o consumidor só quer saber de preço”; “Meus funcionários são todos mercenários”; “É melhor fazer o mínimo para não quebrar”; “Investir neste país é coisa de maluco”; “Está ruim para todos, é melhor me conformar”; “Preciso dar um jeito de passar essa bomba para alguém” e assim por diante. O gestor passa a maior parte do tempo apagando incêndios. As contratações são aleatórias, não há padrão na seleção e muito menos treinamentos para os recém-contratados. Seu nível de estresse aumenta; trata mal os funcionários; reclama o tempo todo; demonstra irritação por motivos banais. Começa a ter mania de perseguição, baixa autoestima, frustração e, por fim, apatia. Pensamentos/comportamentos dos funcionários >> Colaboradores que convivem diariamente com o chefe logo percebem quando as coisas estão indo mal: “Coitado do seu Fulano, colocou todas as economias no negócio e pelo jeito vai perder tudo”; “Não aguento mais trabalhar em um clima tão ruim”; “Não adianta remar, pois o barco não sai do lugar”; “Não sou pago para ser humilhado”; “A culpa dos maus resultados não é minha”; “É melhor começar a procurar outro emprego” e assim por diante. Os funcionários também ficam estressados, inseguros, irritados e mais preocupados em arrumar desculpas do que em resolver problemas, pois passam a duvidar da viabilidade do negócio e do próprio emprego. Os mais qualificados pedem demissão, os limitados ficam à espera do pior. Nesse cenário, prevalece a cultura do medo, as ameaças verbais são constantes, não há nenhuma forma de delegação e não há feedbacks positivos. A única motivação das pessoas é retardar a demissão até conseguir outro emprego. Inexiste o conceito de meritocracia. Grau de maturidade da equipe em relação às principais tarefas >> A maturidade média dos subordinados para realizar as principais tarefas é baixa, e a maioria tem dificuldade de evoluir.

ESTÁGIOS 4 A 5 – MÉDIA PERFORMANCE

Comparação com os concorrentes >> O produto ou serviço está próximo da média, tanto em participação de mercado quanto em qualidade, demanda e lucratividade. A empresa já saiu do estágio inicial e começa a ser reconhecida como promessa. Resultados >> Começa a haver um ponto de equilíbrio. A empresa ainda não tem sobra de caixa para novos investimentos, mas já consegue sustentar a operação e não necessita de aporte financeiro externo. As pessoas começam a acreditar na viabilidade do negócio. Reação externa >> Começa a aumentar a procura pelo produto ou serviço; fornecedores oferecem pequenos aumentos de crédito ou estendem o prazo de pagamentos; investidores ou instituições financeiras começam a demonstrar curiosidade sobre o negócio. Perspectiva em curto e médio prazo >> Há chance de que o negócio comece a decolar. Há altos e baixos com alternância de boas e más notícias. Começam a aparecer algumas oportunidades, mas ainda nada consistente ou duradouro. Pensamentos/comportamentos do gestor >> O líder começa a ter sentimentos positivos, mas ainda tem dúvidas: “Acho que acertei a mão”; “Quase conseguimos fechar um grande pedido”; “Estou conseguindo sobreviver com os resultados da empresa, mas ainda está apertado”; “Estou pensando em contratar mais pessoas para compor o time, mas tenho medo de exagerar”; “O resultado do mês foi bom, mas concentrado em poucos clientes”; “Preciso qualificar melhor minha equipe para dar um salto nos resultados”. O nível de confiança aumenta; ele começa a ver os funcionários como fator de crescimento; as contratações seguem algum padrão (procura-se adequar o perfil ao cargo); há treinamentos informais para recém-contratados e alguns treinamentos formais para pessoas com mais tempo de empresa. Ele ainda precisa apagar incêndios. Pensamentos/comportamentos dos funcionários >> Os colaboradores percebem que vale a pena algum esforço extra: “O seu Fulano parece estar mais confiante”; “O clima está melhor”; “Se todos remarem bastante, podemos ir longe”; “Estou sobrecarregado, mas não é hora de reclamar”; “Acho que posso contribuir um pouco mais”; “Não é um mau emprego”; “Se trabalhar direitinho, não serei demitido”. Os funcionários começam a acreditar na viabilidade do negócio e do próprio emprego, pelo menos em médio prazo. Os melhores começam a pedir mais dedicação dos colegas medianos. A cultura da empresa ainda não está clara; não há muita transparência; o chefe ainda delega pouco; as ameaças são veladas; há feedbacks positivos, mas prevalecem os feedbacks corretivos; a motivação das pessoas é manter o emprego. Há boa vontade em aplicar a cultura do mérito. Grau de maturidade em relação às principais tarefas >> A maturidade dos subordinados para realizar as principais tarefas é média e quase todos se dedicam para que ela aumente.

ESTÁGIOS 6 A 7 – BOA PERFORMANCE

Comparação com os concorrentes >> O produto ou serviço já está um pouco acima da média, tanto em participação de mercado quanto em qualidade, demanda e lucratividade. A empresa já saiu do estágio de promessa e começa a ser reconhecida como player importante. Resultados >> Já ultrapassou o ponto de equilíbrio. Começa a haver sobra de caixa para novos investimentos, sem necessidade de aporte financeiro externo. As pessoas acreditam que o negócio deu certo. Reação externa >> O produto ou serviço começa a ser percebido como referência; fornecedores oferecem aumento de crédito e alongam o prazo de pagamentos; investidores ou instituições financeiras começam a demonstrar interesse pela empresa. Perspectiva em curto e médio prazos >> O negócio já é uma realidade. Há mais altos do que baixos, e as boas notícias superam as más. Aparecem oportunidades de crescimento em curto prazo. Pensamentos/comportamentos do gestor >> O líder começa a acreditar que tem um negócio promissor: “Estamos fechando pedidos cada vez maiores”; “Finalmente estou conseguindo uma folga financeira de alguns meses, mas ainda não posso relaxar”; “Contratarei mais pessoas para complementar o time”; “O resultado do semestre foi bom e distribuído entre vários clientes”; “Preciso delegar mais tarefas e pensar estrategicamente”; “Preciso investir uma parte do lucro para motivar e reter minha equipe”. Ele tem convicção de que o negócio pode crescer; as contratações seguem um padrão claro (é fundamental adequar o perfil ao cargo e todo histórico pessoal e profissional é analisado com cuidado) e há treinamentos formais para os recém-contratados, ministrados por funcionários mais antigos. Além disso, começam a ocorrer treinamentos formais direcionados às diferentes áreas da empresa. Ele percebe os funcionários como principal fator de crescimento. Nesse cenário, a empresa já mudou de patamar, começa a atrair talentos de fora e há prioridade na contratação de pessoas com melhor formação. Pensamentos/comportamentos dos funcionários >> Os colaboradores sentem que o esforço extra começa a dar resultados: “O seu Fulano se preocupa em nos dar boas condições de trabalho”; “O ambiente é estimulante”; “Estou sobrecarregado, mas motivado”; “Aumentarei um pouco mais meu esforço”; “É um bom emprego”; “Se trabalhar com afinco, poderei ser promovido ou ganhar mais”. Os funcionários acreditam na viabilidade do negócio e do próprio emprego, inclusive em médio e longo prazos. A cultura da empresa começa a tomar forma; há alguma transparência; o chefe delega algumas tarefas importantes para os funcionários mais maduros; não há necessidade de ameaças, pois as regras começam a ficar mais claras; há equilíbrio entre feedbacks positivos e feedbacks corretivos; a motivação das pessoas é obter mais oportunidades. A meritocracia começa a ser aplicada e compreendida. Grau de maturidade em relação às principais tarefas >> A maturidade dos subordinados para realizar as principais tarefas é alta, mas ainda há necessidade de contratar cursos externos para treinar os mais inexperientes. Há muita dedicação e empenho para que a maturidade aumente.

ESTÁGIOS 8 A 10 – ALTA PERFORMANCE

Comparação com os concorrentes >> O produto ou serviço já é reconhecido como muito superior à média, tanto em participação de mercado quanto em qualidade, demanda e lucratividade. A empresa começa a ter algumas práticas copiadas. É invejada pela concorrência e começa a ser admirada pelo mercado. Resultados >> Os lucros já seriam suficientes para distribuir bons dividendos aos sócios. A empresa tem caixa para novos investimentos, sem nenhum aporte financeiro externo. Os sócios começam a fazer planos de expansão. Reação externa >> O produto ou serviço virou referência; há disputa entre fornecedores, inclusive com propostas de descontos agressivos; investidores fazem as primeiras propostas para comprar o negócio ou entrar na sociedade. Perspectiva em curto e médio prazos >> O negócio não para de crescer e ainda tem fôlego para muito mais em médio/longo prazos. As oportunidades suplantam as ameaças. Pensamentos/comportamentos do gestor>> O líder começa a sentir os sintomas do sucesso: “Estamos fechando negócios cada vez maiores”; “Já há dinheiro suficiente para bancar uma expansão”; “Preciso começar um programa de trainees visando ter gente qualificada em longo prazo”; “O resultado do ano foi excelente, e a demanda por nossos produtos e serviços continua aumentando”; “A delegação é ampla e a maioria dos colaboradores age como dono, e não como funcionário”; “Farei um plano de distribuição de lucros para cada cinco anos a fim de reter pessoas talentosas”. As contratações seguem um padrão claro (é obrigatório adequar o perfil ao cargo e todo histórico pessoal e profissional é analisado profundamente) e há treinamentos formais para recém-contratados, ministrados por funcionários mais antigos. Além disso, treinamentos externos fazem parte do dia a dia da empresa. Ele percebe os funcionários como principal fator de crescimento. Nesse cenário, a companhia já mudou de patamar; desperta interesse em talentos de fora, mas sua prioridade está na contratação de gente com melhor formação. O líder tem convicção de que o grande diferencial de seu negócio é contar com uma equipe impecável; percebe que entrou no círculo virtuoso: os colaboradores excelentes atraem outros supertalentosos, que também querem fazer parte dessa história de sucesso. O principal requisito antes de qualquer expansão é contar com gente de alto nível formada na própria empresa. Assim, evita-se ao máximo contratar pessoas de fora para cargos estratégicos, pois a prioridade é promover gente da casa. Pensamentos/comportamentos dos funcionários >> Os colaboradores sentem que o esforço extra já produz resultados: “O seu Fulano prioriza premiar quem merece”; “Há competição, mas o clima interno é de respeito. Joga-se mais para o time do que para a torcida”; “Trabalho bastante, mas sou eu quem defino meus limites”; “Sinto e ajo como dono do negócio”; “Tenho autonomia para decidir e até para errar, sem medo de punição”; “A cobrança por resultados é grande, mas as regras do jogo são respeitadas e não existem malandragens”; “Se continuar assim, gostaria de me tornar sócio minoritário do negócio”. A maioria dos funcionários age como se fosse dona da empresa; aceita novos desafios; não tolera colegas acomodados ou medíocres; pensa em ficar na empresa por muitos anos se as regras e a cultura do mérito continuarem a prevalecer. Há total transparência e o chefe delega tarefas com frequência. Os direitos e deveres estão entendidos e assimilados por toda a equipe. Acontecem dificuldades e contratempos todos os dias, mas há sincera boa vontade de resolvê-los. Há mais feedbacks positivos do que feedbacks corretivos, e a motivação das pessoas é usufruir o sucesso da empresa e receber conforme seu merecimento. A cultura do mérito predomina: quanto melhores os resultados/atitudes, maiores os benefícios. Grau de maturidade em relação às principais tarefas >> A maturidade média dos subordinados para realizar as principais tarefas é altíssima; as pessoas dominam os assuntos e conseguem ensinar os inexperientes, com pouca necessidade de treinamentos externos. Há enorme dedicação para manter esse nível de excelência.

  Eduardo Ferraz é consultor de empresas com cerca de 30 mil horas de prática em consultoria e treinamento de gestão de pessoas, com clientes como Banco do Brasil, Bayer, Basf, Fiat, Petrobras, Sadia, Symantec, entre outros. É autor de Gente que convence e Gente de resultados, em cujos highlights este artigo se baseia.