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Por um Brasil mais produtivo

A presidente da Schneider Electric para a América do Sul diz que a resposta passa pelos campos da sustentabilidade, especialmente com eficiência energética, e da inclusão

02 de Junho

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Artigo Por um Brasil mais produtivo

Contagem regressiva com Tania Cosentino

5- Como você compara o mercado para eficiência energética e energia renovável no Brasil e em outros países da América do Sul?

De forma geral, nenhum país da América do Sul tem evoluído de forma efetiva; todos engatinham – embora tenham um potencial enorme e objetivos ambiciosos. Como as atenções estão voltadas para os problemas políticos, a agenda produtiva ficou em segundo plano. O Chile possui uma forte agenda pró-desenvolvimento econômico, a Argentina está tentando arrumar a casa investindo em infraestrutura, e a Colômbia, após a recente eleição, possui boas perspectivas de avançar no tema. No Brasil, maior operação da Schneider na região, se contarmos com um novo presidente que olhe o assunto com clareza, a energia renovável pode deslanchar. Ainda há muitas perdas no sistema aqui – enquanto isso, países maduros já discutem assuntos como o gerenciamento dos prosumers, consumidores que captam/produzem sua própria energia e vendem o excesso. É realidade na Alemanha, por exemplo.

4- Até há pouco tempo, dizia-se que as fábricas brasileiras estavam muito atrasadas em produtividade, e isso se devia a um nível baixo de automação. Essa é sua avaliação também?

O nível de automação deve ser melhorado, sim, mas é preciso que existam políticas de Estado direcionadas a investir em educação, pesquisa e 5 desenvolvimento. Na Schneider, 5% de nossa receita global são investidos em pesquisa e desenvolvimento para isso. Temos a arquitetura ExoStruxure, que conecta todos os dispositivos do chão de fábrica, coleta dados e gera, em tempo real, via inteligência artificial, informações e comparações que antecipam eventos, paradas e possíveis desgastes. A transformação digital em gestão da energia elétrica se dá por meio de produtos conectáveis, controle e análise de dados, integrando digitalização, tecnologia operacional e tecnologia da informação. O resultado é aumento da produtividade, além de maior eficiência da operação, melhor uso de insumos, gestão de processos e agilidade na tomada de decisões – seja na indústria, em data centers ou em soluções prediais. Outro benefício é a redução de emissões de gases de efeito estufa, que ocorre ao produzirmos mais com menos recursos.

3- Como foi sua transição da presidência de uma operação nacional para uma maior, regional?

Sempre fui operacional, estava muito ligada aos clientes, então cortar esse cordão e assumir uma postura mais estratégica exigiu um treinamento pessoal. Estou há 30 anos no mercado de energia e há quase 19 anos na Schneider. Antes de assumir a região, em 2013, presidi por quatro anos a subsidiária brasileira, onde construí times, apoiei planos de crescimento e adquiri conhecimento local. Conquistar market share regional, como fizemos, no ambiente de turbulência visto nos últimos quatro anos, exigiu um trabalho dobrado no apoio dado às equipes. 

SAIBA MAIS SOBRE TANIA COSENTINO

QUEM É: presidente da Schneider Electric para América do Sul, é graduada em engenharia elétrica pela Faculdade de Engenharia de São Paulo (FESP) e passou por cursos de especialização na Columbia University, no Iese – Escola de Negócios de Barcelona e na Escola de Negócios e Economia de Lisboa. Integra o Women Advisory Board da Schneider Electric e lidera o programa HeForShe, da ONU Mulheres, em sua empresa.

TRAJETÓRIA: foi a primeira presidente mulher da Schneider Electric Brasil, e o fez com ousadia: primeiro, candidatou-se à diretoria comercial e a ser presidente da empresa para o Brasil; depois, abriu mão da convivência com o marido para passar um ano na França se preparando para assumir a presidência da empresa no Brasil. 

SCHNEIDER ELECTRIC: com 170 anos de história, a empresa de gestão de energia elétrica e automação francesa está presente em mais de 100 países. Registrou receita de 24,7 bilhões de euros em 2017 – 45% dos quais vindos de negócios ligados à internet das coisas. Tem 144 mil colaboradores, 200 fábricas e 90 centros de distribuição pelo mundo. No Brasil, são 2 mil colaboradores.

2- Qual é sua avaliação do nosso mercado ao longo dessa crise duradoura? Qual é sua visão de futuro?

Nos últimos três anos, tivemos uma retração na América do Sul. Apesar das otimistas projeções de analistas, vemos o mercado se deteriorar a cada trimestre. Na América do Sul, temos países jovens, mas cuja janela demográfica se fechará em breve e essa enorme vantagem será desperdiçada. É pena. No caso do Brasil, espero que essa próxima eleição presidencial consiga virar a página e fazer o básico na economia, finanças e estruturas políticas, deixando que as empresas façam seu trabalho. Tenho otimismo. 

1- Você ficou bem conhecida como ativista pela diversidade e defende a criação de cotas para mulheres nos cargos mais altos das empresas. Quais são suas propostas para combater a sub-representação feminina no mercado de trabalho?

Defendo tanto a diversidade porque entendo que equipes com pessoas iguais não inovam, e inovar é crucial hoje. Falo em inclusão de mulheres, LGBT, de pessoas com necessidades especiais, refugiados, millennials. Por princípio, toda transformação precisa começar na alta gestão. Não adianta achar que essa mudança se dará por inércia e que tudo se acertará naturalmente. É preciso medir a demografia da empresa, estabelecer metas e criar cotas, sim, como forma de forçar gestores a abrir espaço para as mulheres. Não é deixar de contratar o mais qualificado, mas tornar as mulheres qualificadas tão visíveis quanto os homens. Globalmente, as mulheres estudam mais tempo do que os homens e, no entanto, as chances de ascenderem a postos de liderança são de apenas 28%. Outro passo é a equidade salarial. No mundo, a diferença salarial entre homens e mulheres, com o mesmo cargo, no setor industrial, é de 32%. Na Schneider global, temos como meta zerar essa diferença até 2020, e na América do Sul queremos eliminar o gap até o final deste ano. Não é trabalho fácil, são muitas variáveis e informações cruzadas, de job description, estruturação de cargos etc., mas estamos dedicando um budget específico para isso. Temos um plano estruturado, com grupos de afinidade por região que discutem e implementam treinamentos e políticas de inclusão com metas que estão na agenda dos líderes. Temos tolerância zero para casos de discriminação.

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