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O velho, o menino, o burro

Não deixe ninguém tomar as decisões por você, mas, antes de decidir, conheça três ferramentas que podem ser bem úteis

14 de Maio

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Artigo O velho, o menino, o burro

Conta a fábula que seguia pela estrada um burro como este aí em cima, com um velho e um menino montados nele. E que, quando estes se aproximaram de um bosque, um lenhador, indignado, gritou:

 – Vejam só que absurdo! Dois grandalhões saudáveis montados num pobre de um burro.

Ouvindo aquilo, o velho mandou o menino apear e continuar a pé a viagem, diminuindo o peso carregado pelo burro. Passando outro par de quilômetros, foi a um grupo de lavadeiras criticar – onde já se viu o velho montar o burro e deixar uma criança andando no chão! Então, o velho trocou de lugar com o menino. 

Por fim, andando mais uma horinha, um grupo de pastores gritou: que indecente um burro tão magro e fraco tendo de levar um menino forte e cheio de saúde! E o velho, é claro, mudou de ideia novamente. Resolveu ele carregar o animal nas costas, com a ajuda do menino. 

Uma cena, digamos, ridícula.

 Essa fábula, aqui resumida, tem uma moral clara: não podemos ser tão maria-vai-com-as outras. Precisamos nos informar (o que significa coletar informações, não palpites), mas depois temos de tomar nossas próprias decisões e não delegá-las a terceiros.

Nesta Update, a gente vem te ajudando a fazer isso e hoje não é diferente.

EXERCITE A VISÃO PERIFÉRICA
 (MESMO QUE PRECISE VIRAR A CABEÇA)

Você se deu conta da chuva de objetos metálicos sobre a Costa do Marfim que ocorreu esta semana? E das novas evidências de que uma lua de Júpiter, a Europa, está jorrando água no espaço? Pois é. Provavelmente a chuva estranha são detritos de um foguete chinês que caiu no oceano Atlântico na segunda-feira, e é importante ver o fracasso da China, em vez de só enxergar sucessos. No caso da notícia de Júpiter, só precisamos lembrar que, onde há água, há possibilidade de vida – essa notícia é, portanto, bombástica. Mas provavelmente não prestamos atenção a nada disso. Por quê?

Elementar, meu caro W. Porque estamos todos focando três assuntos e somente três: a crise de saúde pública, causada pela Covid-19; a crise econômica associada e a crise política específica do Brasil.

 Esses assuntos são realmente urgentes e importantes. É inegável. Mas o consultor e filantropo Paul Schoemaker costuma dizer que não podemos perder as oportunidades que estão fora de foco, nas periferias. Num evento que fez com a HSM em 2009, ele explicou o conceito mais atual do que nunca, dando como exemplo da anatomia do olho humano.

TEM GORILA NA FLORESTA?

O olho humano possui dois tipos de células: as células-cone, na parte frontal e muito boas em ver detalhes, e as células-bastonetes, nas laterais, muito boas em detectar movimentos. Qual delas foi a mais importante para a sobrevivência da espécie humana, na sua opinião?  

Paul Schoemaker deu a resposta: bastonetes.

Tanto é que temos dez vezes mais bastonetes do que os cones em nossos olhos. 

O problema sempre tem sido que as organizações parecem ter, metaforicamente, mais cones do que bastonetes. Elas ficam focadas, sempre; não desenvolvem visão periférica. 

Assim, não enxergam os gorilas sorrateiramente se aproximam. (No caso das empresas, os gorilas são as concorrentes que agarram oportunidades e fazem com que elas fiquem para trás.) 

Foco na Covid, sim. E também nas outras crises. Mas como lembrou Paul Schoemaker, o fundador do império Rothschild, Nathan dizia o seguinte: "Quando as bombas estão atingindo o porto é quando a grande riqueza é feita, não quando os violinos estão tocando no salão de baile." 

É muito difícil pensar em oportunidade num momento tão complexo, com tantas mortes, sofrimento e medo. Parece insensibilidade, egoísmo e até ganância. Mas tudo tem a ver com o objetivo. Se o objetivo de agarrar a oportunidade for fazer um negócio que não prejudique ninguém agora (nada de obrigar as pessoas a arriscar suas vidas se issi não for necessário) para, lá na frente, poder ajudar o país a se recuperar mais rápido, por que não?

 O que você deveria estar fazendo agora, portanto, é porem ação sua visão periférica – olhar tudo por três ângulos distintos é uma dica dos especialistas para isso. E fazer planejamento de cenários  em cima do que vê. Entre as várias ferramentas para isso, uma é a velha e boa matriz SWOT. Aplique-a para um novo produto ou serviço que sua empresa ainda não produz mas seria capaz de produzir, por exemplo. Um para o qual você acredita que haverá grande demanda pós-pandemia.

Então, faça as perguntas-chave:

  • Quais forças podem potencializar oportunidades?
  • Quais forças podem te defender de ameaças?
  • Quais fraquezas podem potencializar ameaças?
  • Quais fraquezas podem prejudicar oportunidades?

Pense grande. Você pode fazer uma economia compartilhada ao usar a máquina de uma fábrica que está com capacidade ociosa? Ouse. Be bold, como diriam os americanos. 

DESIGN THINKING, A PRIMEIRA FERRAMENTA

A gente propõe nesta Update o uso de três ferramentas.

A primeira é o design thinking. Você pensar como um designer pode realmente ajudar a agarrar oportunidades. HSM Management já explicou, de uma centena de maneiras diferentes, por que todo gestor deveria ter um pouco de designer, mas vale a pena lembrar quatro princípios-chave do design thinking:

1. Focar nas pessoas (ou ser centrado no ser humano, como os especialistas da área preferem dizer).
 2. Resolver o problema real, estrutural, e não os sintomas.
 3. Entender que tudo é parte de sistema: é preciso desenhar para o sistema.
 4. Prototipar as ideias, testá-las com usuários/clientes potenciais, e refiná-las – de novo, de novo e mais uma vez. 

Don Norman, ex-VP da Apple que hoje é professor da University of California em San Diego e cofundador da consultoria de design Nielsen Norman, escreveu na revista _Fast Compan_y que esses passos não são levados a sério pela maioria das empresas, e a gente concorda com ele. Principalmente resolver o problema (a necessidade do cliente) principal – o pessoal ataca os sintomas, não o problema. 

Norman faz uma espécie de prova-dos-nove com uma atividade totalmente do bem, defendida por todas as boas pessoas: a reciclagem de lixo. Mais mocinho que a empresa recicladora, impossível, é ou não é?! Ela combate o lixo bandido. 

Só que Norman diz que as empresas recicladoras não pensam de verdade nas pessoas, não são centradas nos seres humanos. Isso, porque não se esforçam para fazer a atividade ser facilmente compreendida e fácil. (Até hoje, esta que vos escreve, Adriana, tem de separar seu lixo e levar num posto, porque não tem facilidade alguma para reciclar lixo em São Paulo. Desnecessário dizer que, em tempos de pandemia, a reciclagem foi suspensa, certo?!)

O ex-VP da Apple também acusa a reciclagem de tratar um sintoma, não o verdadeiro problema. E qual seria este? A escolha que as empresas fazem dos materiais usados no ciclo de vida de um produto, feita sem levar em conta os custos sociais e ambientais e de produzi-lo, vendê-lo, empacotá-lo e descartá-lo depois de usado. Por que tantas coisas que usamos não são consertáveis? Deveriam ser. Em vez de pensarem em reciclar seus produtos, elas deveriam tornar possível usá-lo e reusá-lo várias vezes. (E ganhar dinheiro com outros modelos de negócio, do tipo serviços de manutenção e conserto, venda de peças de reposição, mais componentes digitais e upgrades decorrentes etc.)

Sobre pensar o sistema, Norman cita um artigo da EcoWatch, assinado por Leyla Acaroglu. Segundo o artigo, a reciclagem está quebrada. Se o sistema é feito para descartar coisas rapidamente – pense nos carros, nos smartphones, nas máquinas da lavar roupa que hoje quebram rápido –, não tem reciclagem capaz de corrigi-lo. Mesmo na Alemanha, onde a população separa o lixo disciplinadamente, só 48,8% dos 3 milhões de toneladas de embalagens plásticas descartadas todo ano vai para as latas de lixo, e apenas 38% são realmente reciclados. Até lá na terra da Angela Merkel o processo é malfeito, segundo Norman. (Imaginem fora da Alemanha.)

Então, inspire-se nos erros da reciclagem para aplicar o pensamento do design ao seu negócio. É uma inspiração poderosa.

LEAN THINKING, A SEGUNDA FERRAMENTA

Sugerimos o design thinking para novos produtos e serviços, agora sugerimos o lean thinking para processos. Lean é enxuto em inglês, como é a barriga de quem faz abdominais todos os dias. Mas as empresas também podem ter barriga tanquinho. E não é demitindo gente a torto e a direito. Um dos abdominais organizacionais de maior sucesso é o programa 5S, a base do pensamento enxuto. 

Você já ouviu falar dele, com certeza. Surgiu no Japão, como ferramenta de reconstrução do país após a Segunda Guerra Mundial. Reconstrução. Exatamente aquilo de que precisamos no momento. Teve resultados tão positivos que o 5S passou a ser adotado por diversas empresas ao redor do mundo – e é adotado até hoje.

Vamos, então, aos S: 

Seiri (utilização).  

Seiton (organização).

• Seiso (limpeza). 

Seiketsu (padronização).

Shitsuke (autodisciplina).

Tem muito material na internet sobre o assunto, mas a vai falar dos dois primeiros S: (1) Tudo que for atrapalhar tem de cair fora, para não haver nem confusões nem (principalmente) desperdícios – isso é bom para a empresa, e bom para o leitor na pessoa física também. (2) Cada coisa precisa ter seu lugar, seja uma gaveta, seja um lugar digital na nuvem; assim todo mundo sabe onde procurar e a tal coisa é acionada mais rápido quando se fizer necessária.

Muitos hospitais, os quartéis-generais dos nossos heróis atuais e do futuro, aplicam o método 5S. 

VIA NEGATIVA, A TERCEIRA FERRAMENTA

Lembra que, duas Updates atrás, a gente falou do conceito de antifragilidade do Nassim Taleb, algo que todas as empresas podiam buscar neste momento? Com ele, as organizações não só ficam mais resilientes nas crises e instabilidades, como progridem nesses períodos. Pois bem. Uma das dicas do Taleb é pensar sempre na via negativa, ou seja, no que não fazer. Conselhos de não ação. A revista Inc. trouxe recentemente um artigo que, a nosso ver, contém Taleb nas entrelinhas. Recomenda quatro ações que embutem uma série de não ações: 

1. Descubra qual é o pior cenário para a sua empresa.

Como proprietário e/ou líder de uma empresa, a primeira coisa que você deve fazer é trabalhar com sua equipe financeira para modelar qual é o pior cenário possível e o que conduz a ele. E, claro, deve-se deixar preparado um plano de fundo do poço que possa ser executado rapidamente caso o cenário se confirme.

A via negativa aqui é evitar toda ação que possa fazer as coisas piorarem, levando a esse pior cenário.

2. Mitigar o impacto em sua receita.

A menos que você tenha a sorte de estar em um setor como o de itens essenciais em casa, o de videoconferências ou delivery de alimentos, deve precisa cortar despesas no presente. A Inc. sugere negociar novos termos mais flexíveis com os parceiros e prestadores de serviços.

 A via negativa é não demitir pessoas essenciais para que o negócio seja capaz de se recuperar logo. E também não romper relações com parceiros e prestadores de serviços. 3. Ajustar os KPIs.

Em tempos de crescimento, a lucratividade nem sempre é uma métrica-chave, lembra a Inc.; a aquisição de usuários tem prioridade mesmo que derrube a lucratividade, sendo um KPI mais importante. Mas, durante uma crise como essa, é preciso administrar o marketing da maneira o mais eficiente possível. 

A via negativa é não descontinuar o investimento em marketing, como muitas empresas estão fazendo. Isso é pedir para morrer.

4. Acertar o timing das decisões.

Livrar-se de alugueis de pontos físicos pode ser uma das decisões a tomar imediatamente, bem como livrar-se de estoques que ocupam armazéns. Mas, e a matéria prima que será necessária daqui a um ano?

A via negativa é não decidir agora o que deve ser decidido mais tarde.

3 INSIGHTS “SEIRI”

Para terminar, queremos falar de coisas que não têm uso e desperdiçam energia. E que podem ser eliminadas.
1. Cair no conto da intolerância. Não leva a nada, só atrapalha. Dá uma olhada neste vídeo do Ricardo Cavallini, que é professor da Singularity University.
 2.  Abrir mão do protagonismo. A pandemia traz situações gravíssimas e tristíssimas. Mas se os profissionais de saúde estão fazendo a parte deles, empresários, empreendedores e gestores também têm de fazer a sua. Que é, com suas empresas, ajudar as pessoas e a sociedade a ficarem em segurança e se recuperarem o mais rápido possível.

3. Jogar a toalha porque o Brasil é complicado. A gente sabe do custo Brasil. A gente sabe do ambiente de negócios hostil. Mas todos os países carregam suas cruzes, não somos tão especiais assim; o que fazem lá fora vale para nós também. E temos muitas qualidades também. Sempre respeitando a vida como valor máximo, vamos nos lembrar do que diz a Brené Brown: é quando somos mais vulneráveis que ficamos mais corajosos. Força!

PAUSA PARA O MOMENTO MOTIVACIONAL DESTA NEWSLETTER.

*Excepcionalmente, a newsletter The Update nº 8, desta quinzena, está sendo publicada também aqui, no blog, sem os gifs.

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