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Gestão de pessoas

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Novas perguntas para uma experiência aprimorada

Em entrevista exclusiva, Paulo Sardinha, presidente da ABRH Brasil, falou à HSM Management sobre a employee experience no pós-pandemia e como a área de recursos humanos pode desenhá-la

Rafael Gonçalves

22 de Julho

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Artigo Novas perguntas para uma experiência aprimorada

Sabemos que não seremos os mesmos no trabalho depois que a pandemia passar. Por mais que a saúde mental tenha sido um ponto de atenção ao longo do último ano, o estudo Covid-19 and the employee experience: how leaders can seize the moment, produzido pela consultoria McKinsey, detectou que os trabalhadores remotos apresentaram níveis de efetividade, engajamento e bem-estar geral significativamente mais altos do que daqueles não remotos.

Novas perguntas para uma experiência aprimorada_foto01Fonte: McKinsey 2020 - Covid-19 and the employee experience: how leaders can seize the moment

Da mesma forma, o Gartner reportou que, após o retorno a uma situação estável do ponto de vista de saúde pública, remotamente ou não, 64% dos líderes de RH farão da experiência do colaborador uma prioridade muito mais alta do que vinha sendo até então.

Considerando aspectos apresentados pelos estudos, HSM Management convidou Paulo Sardinha, presidente da ABRH Brasil (Associação Brasileira de Recursos Humanos), para analisar o impacto do modelo de trabalho remoto sobre as empresas e as pessoas, a função do escritório no cenário de trabalho híbrido que vem se desenhando (em que o trabalhador se alterna entre home office e escritório), os benefícios em tempos de flexibilidade e como criar senso de pertencimento daqui para a frente. Confira!

HSM Management: De que forma a opção por um modelo de trabalho daqui para a frente – seja remoto, presencial ou híbrido – poderá transformar a experiência do colaborador?

Paulo Sardinha: Gosto de fazer duas provocações: a primeira é que o home office é uma ideia da Idade Média, um conceito feudal. Nossos antepassados – o chapeleiro, o sapateiro, o artesão – trabalhavam em suas casas. Claro que eles não chamavam isso de home office, mas era. A segunda é que, se antes da pandemia, um arquiteto retirasse dependências de um projeto para incluir um home office, seu cliente sentiria falta da cozinha, de um bar, de uma área de convívio. Não sentiria?

A verdade é que somos mais virtuais do que imaginávamos. Antes, havia dúvida se era possível economizar em viagens, fazer reuniões remotas; hoje, sabemos que é possível. No entanto, não conseguimos ser menos presenciais do que imaginávamos conseguir. Ainda não é possível definir qual será o modelo.

Respondendo diretamente a sua pergunta, haverá momentos em que a boa experiência para o colaborador será trabalhar em casa e evitar o trânsito, e outros em que a boa experiência será se relacionar presencialmente. A construção coletiva continuará sendo poderosa e dando as respostas.

HSM Management: Então, quem diz que nunca mais haverá escritório está exagerando?

Paulo Sardinha: No período da pandemia, tiramos todas as nossas dúvidas sobre se é possível trabalhar remotamente – dúvidas de ordem tecnológica e de produtividade. É totalmente possível. E tirar as dúvidas foi bom. Mas não podemos cair em modismos ou absolutismos por causa disso. Precisamos evitar o discurso de que nunca mais ocuparemos escritórios e ter uma noção mais nítida das experiências.

HSM Management: Como repensar a função do escritório físico nesse cenário?

Paulo Sardinha: Temos que pensar do ponto de vista das “distâncias que eu posso unir”, e não no “perímetro em que todos devem estar”. Vejo o escritório como um ganho real na capacidade de reunir pessoas que estão distantes de forma mais confortável.

A dosagem sobre usar o escritório ou permanecer no ambiente virtual deve depender das circunstâncias. Em determinado momento, com algum problema a resolver, a empresa pode optar por trazer as pessoas para um local e utilizar a dinâmica do grupo para construção coletiva. Em outro momento, em que um projeto já esteja implantado e o produto já foi lançado, é natural abrir mão dessa necessidade.

A ideia do coworking, por exemplo, cabe bem aqui. Se antes esse conceito parecia remeter a algo provisório, ele pode passar a ser mais definitivo. Ao abrir mão de um espaço próprio para usufruir de um ponto de encontro (neutro), a empresa pode potencializar os relacionamentos. A fronteira será, definitivamente, a vacinação mais avançada, com a vantagem de que carregaremos todos os aprendizados que estamos tendo agora para o cenário futuro.

HSM Management: Do ponto de vista da área de recursos humanos e do colaborador, benefícios como ginástica laboral, academia, estacionamento e restaurante continuam fazendo sentido?

Paulo Sardinha: Talvez as empresas tenham que frear suas ofertas e escutar o que está sendo desejado. Há muito tempo digo que reconhecimento e recompensa devem ser analisados pelo ponto de vista de quem os recebe – ou seja, dos colaboradores. As organizações foram bem intencionadas ao criar seus pacotes de benefícios, mas eles nasceram padronizados e vem sendo assim.

Ao pensar nos benefícios, o RH deve trabalhar duas características a oferecer: flexibilidade e seletividade. Quanto à flexibilidade, sabemos que há limites, questões de legislação; não é meramente um desejo ou uma negociação. Já a seletividade é um desafio, pois as empresas têm dificuldade em pensar sobre uma prateleira de benefícios. Ao individualizar, você precisa gerir de forma diferente, de forma mais intensa, investir mais recursos. E é preciso avaliar o retorno desses investimentos.

Lembro-me de uma empresa que dava, como benefício, facilitar a aquisição de óculos. O público interno era jovem, havia pouca demanda e baixa adesão. Talvez fosse mais adequado incluir a família, para ajudar filhos ou cônjuges.

HSM Management: Engajamento e retenção de talentos precisam ser vistos de outra forma no pós-pandemia?

Paulo Sardinha: Precisamos ter cuidado ao falar de reter talentos ou engajar pessoas; às vezes, o RH segue alguns modismos. E, quando formulamos perguntas erradas, temos respostas erradas, o que traz um risco de desenvolver ações com base em um princípio falho. O talento muitas vezes não quer ser retido, assim como o engajamento é um desejo do ponto de vista da empresa.

O RH precisa estar atento a algumas perguntas que precisam ser melhoradas. Lembra que, no passado, o RH falava muito em motivação? No máximo, você cria condições para que as pessoas se sintam motivadas; um gestor não motiva as pessoas diretamente.

Para construir as estratégias e ofertas de benefícios, o ponto de partida tem que ser o colaborador que receberá essas ofertas. Se ele deseja ou não pertencer, se engajar, se motivar. Do contrário, trabalharemos uma ideia errada com base em perguntas que deveriam ter sido mais bem formuladas.

Talvez uma pergunta correta hoje seja como desenvolver a ideia de pertencimento nos funcionários? É uma evolução constante, motivação vira propósito, engajamento vira pertencimento.

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Autoria

Rafael Gonçalves

Editor de conteúdo multimídia para HSM Management, radialista, jornalista e professor universitário, especialista em comunicação corporativa, mestre em comunicação e inovação e doutorando em processos comunicacionais. Desde 2008, atua em agências, consultorias de comunicação e gestão para grandes empresas e em multinacionais.

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