Não é quem, é como

Imagine-se em uma reunião para decidir sobre um projeto inadiável. A certa altura, o dono do projeto revela a estratégia e a pulga morde sua orelha: você já tentou aquele caminho em um projeto semelhante. E a ideia fracassou, por um detalhe difícil de explicar rapidamente, mas que pôs tudo a perder. Você olha em volta. Ninguém piscou. Todos parecem interessados. As lideranças parecem aliviadas por haver um plano, quando o prazo se esgotava. Com medo de não saber explicar o problema ou parecer pessimista, você fica quieto. A proposta é aprovada.

Na saída, você conversa com uma colega que também estava na reunião. Mal começa a falar, ela se adianta e aponta a mesma falha. “Não vai dar certo. Mas eu é que não ia levantar a questão. Estava todo mundo concordando!” O papo esquenta, outro participante da reunião cola na conversa. “Vocês também viram o erro? Vai dar muito errado. Mas, se nem o Luiz do financeiro falou nada, eu vou falar? Não vou ser o estraga-prazeres.”

Resumo: muita gente viu um problema sério num projeto relevante e não disse nada. Seguem três perguntas, para reflexão.

1. O que vai acontecer com o projeto? Parece óbvio: a ideia vai fracassar.
2. É do interesse da liderança que a equipe deixe de apontar problemas que impactam no resultado? Obviamente, não.
3. E, por fim: você já vivenciou uma situação assim?

Apresento essa história com frequência em palestras. Nunca encontrei quem não tivesse passado por algo parecido. Pior: muita gente nem vê aí um problema. Reuniões são assim. Não são espaços seguros para dizer o que pensamos. Há quem estenda essa regra a todos os ambientes profissionais.

Imagine agora os talentos a que o Google tem acesso: os melhores do mundo, né? Ainda assim, a empresa notou que alguns times eram muito mais eficientes que outros e decidiu pesquisar por quê. Como eram do Google, fizeram o que sabem melhor: levantaram dados sobre 180 equipes internas.

A pesquisa, publicada em 2015, mudou o entendimento sobre equipes de alta performance. Porque a característica mais correlacionada com alta eficiência foi a segurança psicológica. Ou seja, os times mais eficientes eram aqueles cujos membros se sentiam à vontade para correr riscos uns diante dos outros, sem medo de serem julgados ou criticados.

Nas melhores equipes, as pessoas levantavam a mão nas reuniões, para dizer que não haviam entendido algo, para fazer sugestões que acharam pertinentes, para cobrar um compromisso descumprido ou, vejam só, para apontar um problema num projeto. Não é quem faz parte da equipe, mas qual o grau de confiança entre seus membros. E esse atributo é fortemente influenciado pela liderança.