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Empreendedorismo

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Inovação não é sobre criar castelos no ar. É sobre renovar padrões de desempenho

A inovação transforma a performance, otimizando processos e modernizando tecnologias. No entanto, durante crises, a inovação é essencial para a prosperidade pós-crise. A estratégia de inovação deve ser clara e contínua, alinhando-se à visão de longo prazo da empresa, como demonstrado pelos CVCs.

Felipe Novaes

22 de Junho

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Artigo Inovação não é sobre criar castelos no ar. É sobre renovar padrões de desempenho

Peter Drucker, visionário austríaco considerado o pai da administração moderna, já dizia: “A inovação é a mudança que cria uma nova dimensão de desempenho”. Ou seja, não se trata de brincar de futurismo ou criar ideias mirabolantes que podem ou não gerar resultados. Significa alocar esforços reais para que os processos possam ser otimizados, as tecnologias modernizadas, os recursos utilizados de maneira mais econômica, além de trazer visibilidade para frentes de negócios que sejam novas e promissoras, resultando em um novo patamar de lucros e resultados.

Daí a importância da inovação para a sobrevivência, especialmente em tempos de concorrência acirrada e mudanças vertiginosas decorrentes do surgimento da inteligência artificial, fomentando diariamente novas tecnologias. Por isso mesmo, investir em inovação durante tempos de crise é mais do que uma tática necessária, é uma estratégia para prosperar no pós-crise.

Uma pesquisa do McKinsey & Company analisou 1.000 empresas dos EUA durante a recessão de 2007-2008 e constatou que as que investiram mais em inovação obtiveram uma vantagem de desempenho de 30% sobre as que investiram menos quando a economia se recuperou, isto é, são as que tendem a superar seus pares no longo prazo.,

Outro exemplo ocorreu na Inglaterra, em 2020, quando a pandemia do COVID-19 e o Brexit devastaram a economia britânica em golpe duplo. O governo implementou a política do "Furlough", uma espécie de licença temporária que pagava os salários dos funcionários que ficavam em casa, sem que tivessem permissão para trabalhar. À primeira vista, pareceu uma política interessante, especialmente para pequenas e médias empresas tentarem sobreviver àquela, teoricamente curta, pandemia. Por outro lado, como as grandes companhias aproveitaram para colocar todos os funcionários "não essenciais" nesse programa, houve um isolamento intelectual, em que os colaboradores das áreas de inovação e P&D desapareceram do mapa corporativo, empobrecendo o potencial das empresas de construírem soluções para as crises.

Atualmente, a economia brasileira, assim como a do restante da América Latina, está vencendo a inflação, embora ainda com níveis de crescimento muito baixo, conforme o último relatório do Banco Mundial. Uma observação recorrente nas áreas de inovação de grandes empresas no país é a falta de orçamento suficiente, ou que seus investimentos foram cortados ou congelados. Porém, este não é um fenômeno novo e não ocorreu por causa das políticas econômicas, como na Inglaterra em 2020. Isto remonta ao período pré-pandêmico, que aponta para uma carência de estratégia clara e incisiva na área de inovação.

A inovação, assim como pesquisa e desenvolvimento, acontece com ferramentas de curto, médio e longo prazo. As vicissitudes de curtíssimo prazo não deveriam alterar a direção e o tamanho do investimento a ser feito. Para que isso aconteça, essas equipes precisam implementar ferramentas, metas e processos claros, com foco no retorno potencial sobre o investimento - o que, muitas vezes, ainda deixa de acontecer, devido à falta de visão estratégica das equipes e ao desalinhamento com a linguagem dos acionistas.

Hoje em dia, os executivos lançam fundos de investimento em startups, os famosos CVCs (Corporate Venture Capital). Este tipo de movimento se tornou uma espécie de “métrica de vaidade”, que anuncia ao mundo que a empresa está investindo grandes somas de dinheiro em startups. A narrativa parece moderna, como se essas empresas estivessem subitamente aptas para a nova era digital e para as tendências de consumo

No entanto, é preciso salientar para esses tomadores de decisão que os CVCs são incapazes de trazer o retorno que eles imaginam no curto prazo. Muito provavelmente, dariam algum retorno somente quando os atuais CEOs e CFOs tiverem se mudado para outras empresas, ou talvez até se aposentado. Todos terão que esperar de 8 a 10 anos para começar a ver o retorno do primeiro dos 3 ou 4 fundos a serem lançados nos próximos 5 anos.

O curioso é que, para os CVCs, é necessário um compromisso com o valor total do investimento a ser feito durante o período de alocação do fundo. Ou seja, mesmo que demore aproximadamente 10 anos para o investimento começar a dar o retorno, ninguém fala em cortar orçamentos e projetos nessa área. É estratégico, é um comprometimento com o conselho, que raramente é contestado.

Em contrapartida, a inovação que pode trazer retorno de curto, médio e longo prazo, sim, é contestada. É cortada e logo sua eficiência é questionada. Isso é algo totalmente contraditório, pois revela uma falta de entendimento, de uma estratégia objetiva e do uso de ferramentas adequadas. Por conta disso, me pergunto, será que os executivos compreenderam e delinearam adequadamente seus respectivos planos de inovação?

Outra questão importante que deve ser avaliado é: será que as áreas de inovação deveriam ser mais do que um departamento, ou seja, uma empresa independente, assim como ocorre com boa parte dos CVCs, que tem um CNPJ separado e com governança, orçamento e potencial de ROI definido e comprometido no médio e no longo prazo?

O estabelecimento de CVCs ilustra como as empresas estão tentando fomentar a inovação. No entanto, a menos que estejam estrategicamente alinhados com a liderança da empresa e tenham metas claras e mensuráveis, pode ser que não produzam os resultados esperados.

Inovação não é sobre criar castelos no ar, mas sobre renovar padrões de desempenho. Ao deixar de ser confinada a um departamento separado ou a uma iniciativa isolada, passa a estar conectada à estratégia global da companhia, como ocorre com a Embraer X e Oxygea (Braskem), que são operações de inovação apartadas, mas conectadas à estratégia de negócio da empresa mãe. Para prosperar, as empresas precisam definir métricas significativas e alocar recursos suficientes. Para que isso aconteça, é preciso incentivar uma mudança na cultura corporativa, para que ela possa reconhecer a inovação como uma necessidade e um investimento a longo prazo.

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Autoria

Felipe Novaes

CGO (Chief Growth Officer) e fundador da The Bakery Brasil.

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