fb-embed

Gestão de pessoas

3 min de leitura

Gestor de gestores: os desafios da transição de gerente para diretor

Em mais um texto, Valeria Pimenta traz uma reflexão necessária sobre questões relacionadas às promoções e o papel de gestores e líderes, que se diferencia das questões de mérito ou produtivas de uma função

Valéria Pimenta

27 de Março

Compartilhar:
Artigo Gestor de gestores: os desafios da transição de gerente para diretor

Promover talentos internos para cargos de liderança é uma prática comum nas empresas. É uma maneira de reconhecer e recompensar os profissionais que demonstraram competência em suas funções anteriores, além de fortalecer o senso de pertencimento e o comprometimento com a organização. No entanto, essa transição nem sempre é fácil e muitas empresas enfrentam um dilema: perder um analista competente e adquirir um péssimo gestor. Este é o principal desafio quando se promove um profissional para um cargo de liderança de primeiro nível.

Não é incomum que um colaborador excepcional em sua função técnica seja visto como a escolha óbvia para uma promoção. No entanto, o que muitas vezes não é considerado é que as habilidades que fizeram desse profissional um especialista em sua área nem sempre se traduzem em habilidades de liderança eficazes.

A capacidade de liderar equipes, tomar decisões estratégicas e comunicar-se de maneira eficaz são competências diferentes das exigidas em funções técnicas. Isso cria um paradoxo: ao promover um funcionário competente para um cargo de liderança, a empresa pode acabar perdendo um analista valioso e adquirir um gestor ineficiente.

Este dilema não é novo, mas é uma preocupação constante nas organizações. O equilíbrio entre reter talentos técnicos e desenvolver líderes competentes é um desafio complexo, mas fundamental para o crescimento e o sucesso de uma empresa.

Muitas vezes, as empresas recorrem a programas de treinamento e desenvolvimento de liderança para preparar seus funcionários para assumir cargos de liderança. No entanto, o problema persiste, especialmente quando a promoção envolve uma transição de coordenador ou gerente para cargos executivos, como diretor.

A promoção de coordenadores e gerentes para cargos executivos é ainda mais arriscada, uma vez que as expectativas e as demandas nesses níveis de liderança são muito mais amplas e complexas. Nesses cargos, os líderes são responsáveis por tomar decisões críticas que afetam o curso da empresa, definir estratégias de longo prazo e liderar equipes de alto desempenho.

A pressão e a responsabilidade aumentam substancialmente e as habilidades de gestão de equipe e liderança estratégica se tornam essenciais. Portanto, é crucial que as empresas avaliem cuidadosamente os candidatos à promoção, não apenas com base em seu desempenho atual, mas também em sua capacidade de desenvolver as habilidades necessárias para liderar em níveis mais altos.

Além disso, programas de desenvolvimento de liderança devem ser implementados de forma consistente e contínua, com ênfase na preparação para cargos executivos.

Uma abordagem eficaz envolve a identificação precoce de talentos com potencial de liderança, o acompanhamento de seu desenvolvimento ao longo do tempo e a promoção da aprendizagem contínua. Além disso, a criação de um ambiente de trabalho que valorize o desenvolvimento de habilidades de liderança e a colaboração entre os níveis hierárquicos pode ajudar a minimizar os riscos associados à promoção de coordenadores e gerentes para cargos executivos.

Em resumo, o desafio de promover profissionais para cargos de liderança não deve ser subestimado. As empresas precisam encontrar um equilíbrio entre reter talentos técnicos e desenvolver líderes competentes. A promoção de coordenadores e gerentes para cargos executivos exige um planejamento cuidadoso, programas de desenvolvimento sólidos e uma cultura organizacional que valorize a liderança eficaz em todos os níveis.

Afinal, a capacidade de transformar analistas em gestores de sucesso é fundamental para o crescimento e a prosperidade das empresas a longo prazo

Compartilhar:

Autoria

Valéria Pimenta

Valéria Pimenta é diretora de negócios na Thomas International Brasil, provedora de avaliações comportamentais, presente em 60 países.

Artigos relacionados

Imagem de capa Inteligência Artificial e Gestão de Pessoas: como incorporar essa realidade nas empresas sem desumanizá-la?

Gestão de pessoas

10 Julho | 2024

Inteligência Artificial e Gestão de Pessoas: como incorporar essa realidade nas empresas sem desumanizá-la?

A IA está revolucionando o setor de pessoas e cultura, oferecendo soluções que melhoram e fortalecem a interação humana no ambiente de trabalho.

Fernando Ferreira

6 min de leitura

Imagem de capa Um segredo bem guardado das "purpose-first"

Gestão de pessoas

06 Julho | 2024

Um segredo bem guardado das "purpose-first"

As empresas familiares são cruciais para o País por sua contribuição econômica e, nos dias atuais, por carregarem legado e valores melhor do que corporations. Mas isso só ocorre quando está estabelecido o reconhecimento simbólico dos líderes de propósito que se vão...

Luis Lobão

10 min de leitura

Imagem de capa Executivos descrentes, colaboradores confusos e estratégias falhas: é preciso organizar a “casa”

Gestão de pessoas

04 Julho | 2024

Executivos descrentes, colaboradores confusos e estratégias falhas: é preciso organizar a “casa”

A efetividade das estratégias empresariais é frequentemente comprometida pela falta de alinhamento, comunicação e priorização, resultando em descrença e baixa implementação, com apenas 3% dos executivos confiando no sucesso das suas estratégias.

Athila Machado

4 min de leitura