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Gestão de pessoas

4 min de leitura

Gestão de desempenho deve estar alinhada à cultura e ao negócio da empresa

Processo de avaliação exige valores claros, apoio tecnológico e o engajamento de líderes e colaboradores

Luiz Eduardo Kochhann

23 de Novembro

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Artigo Gestão de desempenho deve estar alinhada à cultura e ao negócio da empresa

A gestão de desempenho serve para suportar a estratégia de negócios da empresa. Seu objetivo, portanto, é desenvolver os colaboradores e mantê-los alinhados à cultura organizacional, contribuindo para o alcance de metas e resultados. Nesse processo, o setor de recursos humanos pode se deparar com uma série de desafios. Entre eles, identificar o momento e a cultura da corporação, escolher quais públicos priorizar, encontrar a tecnologias de suporte e adaptar o modelo em áreas distintas, como lojas, escritórios e centros de distribuição.

“O que dá certo para uma empresa, pode não dar certo para outra”, aponta a gerente de operações da LG lugar de gente, Daniella Vasconcellos. O segredo está em entender o contexto interno e criar ações que façam sentido para líderes e colaboradores.

Ninguém pode ficar de fora. “A gestão de desempenho não pode ser um projeto do RH. Precisa ser uma iniciativa de todos os setores para desenvolver competências que estejam conectadas aos valores e aos negócios da empresa”, alerta Vasconcellos.

Por onde começar: o case da Lojas Marisa

No webinar “Gestão de desempenho como ferramenta de transformação cultural”, a LG lugar de gente apresentou a experiência da Lojas Marisa. Como explicou a gerente de desenvolvimento organizacional & atração da empresa, Roberta Pinheiro, tudo começa pela cultura.

“Primeiro, disseminamos a nossa cultura e criamos competências atreladas aos nossos princípios”, disse. A ideia é que, ao colocar o crachá, os colaboradores se reconheçam como parte em uma missão institucional comum. Nesse caso, a valorização da autoestima da mulher.

Segundo Pinheiro, a gestão de desempenho não pode ser baseada apenas em “quanto” e “o que” os colaboradores entregam. É fundamental considerar o “como”. “A entrega precisa ser aderente aos princípios da empresa”, afirmou.

A partir daí, é possível criar um método formal de avaliação baseado em dados e fatos, o que vai subsidiar a tomada de decisões em relação às pessoas. A meritocracia e a transparência entram para instituir um senso de justiça e deixar os colaboradores cientes do passo a passo da gestão de desempenho.

Na Lojas Marisa, o processo funciona em um ciclo composto pelas seguintes etapas:

  • autoavaliação;
  • avaliação anual e feedback com participação dos líderes;
  • contratação de metas;
  • comitê de carreira;
  • revisão de metas e feedback.

A adesão é constantemente mapeada e tem se mantido próxima de 100%.

Nem sempre é viável aplicar a gestão de desempenho de maneira global logo de saída. Uma dica é dar o pontapé inicial com projetos pilotos em determinadas áreas e públicos-alvo e estruturar a implementação por fases. “Iniciamos com um feedback simplificado. É uma maneira de introduzir os pontos de desenvolvimento, iniciando o aculturamento do processo de meritocracia”, relatou Priscila Piva, especialista em RH e desenvolvimento organizacional da Lojas Marisa.

Ela destacou a necessidade de as empresas adotarem tecnologias capazes de amparar a gestão de desempenho. O desafio está em encontrar soluções conectadas, simples e adequadas aos processos da companhia. “Mais do que um software, tem que encontrar um parceiro que vai estar no mesmo barco com você, mudando a rota e o modelo quando for o caso”, ponderou.

Errar é parte do processo

Falando em mudança de rota, a gestão de desempenho exige resiliência, principalmente da equipe de RH. Errar faz parte de um processo que envolve ciclos e módulos distintos. O sucesso depende de testar e rever o modelo sempre que for possível.

É por isso que Piva, da Lojas Marisa, lembrou do papel exercido pelos parceiros externos, como os fornecedores de tecnologia. “É indispensável ter uma rede de apoio que nos faça acreditar que existe um propósito maior a ser alcançado no final quando as coisas parecem que não vão dar certo”, completou Pinheiro.

Essa rede de apoio requer também a adesão de patrocinadores internos. Uma parcela do trabalho é conquistar o engajamento da alta gestão, dos vice-presidentes e dos consultores. Cabe aos líderes ajudar na construção do modelo de gestão de desempenho, na tomada de decisão e na apresentação dos resultados.

Entretanto, nada irá funcionar se a empresa manter uma visão imediatista e realizar avaliações esporádicas. O case da Lojas Marisa mostra que a gestão de desempenho deve estar voltada para o futuro, com uma visão para a sucessão de longo prazo. “Queremos ter as pessoas certas para hoje e para o futuro, gerando uma sensação de continuidade para os colaboradores se reconhecerem dentro do processo”, relatou Pinheiro.

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Luiz Eduardo Kochhann

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