Do negacionismo ao #NãoDemita: estamos evoluindo

“Somos peões de um jogo cujas forças não conseguimos compreender... Em geral, nós nos vemos sentados no banco do motorista, com controle total sobre nossas decisões e sobre o rumo que nossa vida toma. Mas, infelizmente, essa percepção tem mais a ver com a maneira como queremos nos ver do que com a realidade.”

Quem escreveu o parágrafo acima foi Dan Ariely, no livro Previsivelmente Irracional. Ariely é um dos nomes-chave da economia comportamental, um campo de estudos que nos pode ser bem útil para entender as coisas nestes momentos de confinamento. Primeiro, a economia comportamental nos traz à consciência que somos todos influenciados por emoções, relativismos, normas sociais e que, pior, que subestimamos todos essas forças. Segundo, oferece métodos e diretrizes que podem nos auxiliar a ser mais racionais em nossas decisões. 

Ariely costuma dizer que a aversão à perda é uma das maiores forças emocionais com que nós, seres humanos, lidamos diariamente, e que sabota continuamente nossa capacidade de tomar decisões. Como, nesta pandemia Covid-19, três possibilidades de perdas estão nos assombrando (a da própria morte pelo novo coronavírus, a da morte de pessoas queridas e a das perdas financeiras), dá para imaginar o que essas forças estão fazendo conosco.

DA AVERSÃO ÀS PERDAS AO
NEGACIONISMO DA PANDEMIA

Para ter uma ideia dos efeitos do medo de perder (falo de perder qualquer coisa) sobre nós, copio mais um trecho do Ariely:

 “Como não toleramos a ideia da perda, fazemos o possível para as portas não se fecharem. Isso explica por que compramos (e pagamos mais por) um computador com memória expansível e também por que matriculamos os filhos em várias atividades (inglês, natação, piano etc.) a fim de ver se eles se interessam por uma delas. Essa garantia desnecessária –e cara– faz com que persigamos opções sem valor para nós e nos esqueçamos de gastar tempo suficiente com o que realmente importa.”

Imagine, então, o leitor o tanto de opções sem valor que perseguimos para evitar perdas de coisas realmente fundamentais, como a vida e o sustento... Por exemplo, eu, Adriana, neguei que minha mãe, com câncer no pulmão, estava para morrer. E com isso não convivi tão intensamente com ela em seus últimos dias quanto deveria. De muitas maneiras, um negacionismo similar pode se repetir, em nível individual e coletivo, com a pandemia Covid-19.

Afinal, o que é negacionismo? A Wikipedia nos ensina que o termo vem do francês “négationnisme” e é a escolha de negar a realidade verificável como forma de escapar dela, porque é uma realidade desconfortável. Houve, historicamente, vários negacionismos, como o do holocausto durante a Segunda Guerra Mundial, o da epidemia de Aids e, mais recentemente, o da mudança climática. 

Agora, vemos um negacionismo da pandemia do novo coronavírus. Quem ainda não leu nas redes sociais coisas como “tuberculose mata mais do Covid-19; abre o olho, gente”? Entramos em estado negacionista antes até de saber dos primeiros casos em Wuhan, China. Acompanhando a quantidade de patógenos que estão à espreita, os cientistas vêm dando alertas sobre a possibilidade de novas epidemias já faz algum tempo, mas ninguém quis ouvir. Se não tivessem negado tanto a probabilidade de esse cenário, os países conseguiriam ter se preparado melhor para lidar com uma crise dessas proporções – proporções que fazem com que, em países como o vizinho Equador, as pessoas fiquem convivendo com cadáveres em suas casas, porque o serviço funerário não tem capacidade suficiente 

(Pausa para reforço: assim reforço que o novo coronavírus não é um cisne-negro, imprevisível, como alguns andam dizendo. Temos de enfrentar nosso negacionismo.)

Escrevo isso para chorar o leite derramado? Não. Escrevo isso numa tentativa de ajudar os negacionistas a deixarem de negar a realidade, até porque estamos prestes a entrar na fase de aceleração descontrolada da Covid-19 no Distrito Federal e em quatro estados segundo o ministério da Saúde (SP, RJ, CE e AM). Escrevo isso também pensando nos fins específicos da comunidade da HSM Management, para facilitar que todos comecemos a pensar no que virá depois –  os novos estilos de vida, a nova economia, as novas organizações, as novas carreiras. Não se engane: a hora de começar a agir em relação ao futuro é agora – para que a transição seja o menos traumática possível e as boas oportunidades possam ser mais bem aproveitadas. (Estamos vendo o trauma que o “home office de emergência” está causando a alguns, por exemplo; se fosse algo planejado, teria efeito muito melhor – ou alguém duvida disso?)

DO FIM DO NEGACIONISMO
ÀS RECEITAS PARA AGIR

Trazemos para cá as receitas de dois pensadores de gestão com que convivemos bastante na HSM: Ram Charan e Nassim Taleb. (Aliás, com Dan Ariely convivemos muito na HSM também.) A princípio, essas receitas valem para as empresas – grandes, pequenas e médias –, mas, para quem se dedicar a fazer umas extrapolações, aplicam-se a carreiras igualmente.

O que diz Ram Charan

Faço uma seleção do Charan escreveu recentemente no portal Chief Executive, num texto intitulado “CEOs, Cash and Covid: what every company must do ASAP”, e que traduz o que ele tem conversado com muitos CEOs nas últimas duas semanas (Charan, como talvez o leitor já saiba, atua como conselheiro de CEOs de várias empresas da Fortune 500).

• Ele recomenda  imediatamente concentrar a atenção em alguns pontos, principalmente cinco.

• O primeiro ponto é segurança dos clientes e dos funcionários (sem eles, os negócios terão dificuldade em se recuperar).

• O segundo ponto é fazer previsões de fluxo de caixa semana a semana nos próximos seis meses, considerando sempre um cenário final e um cenário conservador). Segundo Charan, esse exercício dará muito trabalho, será emocionalmente chocante, e poderá criar pessimismo, mas é fundamental, porque, mesmo que possamos começar a recuperação daqui a 90 dias, teremos problemas de caixa quando as coisas começarem a voltar. Mas estimar o fluxo de caixa semanalmente por 180 dias pode funcionar a seu favor também do ponto de vista de fortalecer o espírito de equipe a distância. “Concentre sua equipe nisso, por meios digitais, por telefone ou Skype ou qualquer outra coisa”, escreve ele.  “Você não pode formar uma equipe a menos que você os concentre em uma tarefa comum. Faça com que todos entendam sua situação e use isso para ajudá-los a se unir.”   

• O trabalho com o fluxo de caixa vai muito além da planilha. Ele deve incluir: inserir a redução de entrada de dinheiro no modelo (estamos falando da ordem de grande, que talvez seja de  50% ou mais); a coleta rápida do máximo possível em contas a receber; a reordenação imediata dos estoques, se houver,  livrando-se de tudo que for perecível, porque isso não valerá nada em seis meses; a descontinuação de parte da produção se for o caso; o uso imediato de linha de crédito.

• O terceiro ponto, depois que a empresa garantir esse fluxo de caixa de seis meses, é se preparar para a ofensiva quando as nuvens se dissiparem e a economia voltar a rolar. (E você deve ter convicção de que a economia vai rolar, isso é bem importante, diz Charan.)  Ele pergunta: quando a porteira abrir, como você sairá com alta velocidade e alta qualidade - e moldará um novo jogo pós-Covid-19? O que você precisa fazer agora para moldar o jogo? A sugestão dele é preparar-se para  um novo crescimento positivo da receita pensando em dobrá-lo, e alocar dinheiro para que isso aconteça. Imagine do que seus clientes, atuais e novos, precisarão quando essa crise diminuir: o que você poderia oferecer mais ou melhor e por quê? Faça alterações em suas prioridades de desenvolvimento de produtos agora para aproveitar  essas oportunidades futuras.

• Como quarto ponto, Charan destaca o trabalho com talentos, que ele sempre considera fundamental (e realmente é). Ele sugere recrutar novos talentos que a empresa não era capaz de recrutar antes, já que outros players  sofrerão mais do que você e não conseguirão retê-los. Inclusive, ele não descarta que isso seja feito comprando outras empresas em dificuldade. E também recomenda proteger os talentos de casa, ocupando-os com inovação, para se tornar mais produtivo, reduzir custos e melhorar a conexão com os clientes. “Este é o momento para que o cliente o admire”, garante.

• Como quinto ponto, Charan manda dois recados para todos que lideram pessoas: (1) “inspirem as pessoas, mas digam a elas o que vocês acham que é a verdade e deixem-nas ajudá-los a pensar sobre isso” e (2) comunique-se com seu pessoal toda semana. E ele ainda destaca ainda a importância de trabalhar a própria resiliência, pois ela será testada e re-testada. Os clientes ligarão, alguns deprimidos ou desempregados, dizendo que não precisam de seus produtos agora ou que não podem pagar. E essa descontinuidade dos negócios pode te abalar bastante se você não tiver feito sua própria cabeça para lidar com ela.

O que diz Nassim Taleb

Nassim Taleb é, na opinião de muitos, o guru do momento: seus conceitos de antifragilidade e “skin in the game” (arriscar a própria pele) nunca foram tão discutidos quanto agora. De fato, como há a previsão de que haverá ameaças constantes de pandemias e desastres ambientes (e como, pós-Covid 19, as pessoas vão acreditar mais nessas previsões), esses dois conceitos têm de estar na base da preparação da sua empresa para o futuro.

Primeiro, vamos à ideia de “skin in the game”, ideia essa que até o próprio ministro da Economia citou na sessão ao vivo que fez com a XP Investimentos. Um amigo brasileiro de Taleb lhe contou uma história que ele me contou numa entrevista e, agora, eu conto a você – uma história que explica o que significa arriscar a própria pele no negócio. Havia um índice elevado de queda de helicópteros em determinada empresa. Do dia em que os profissionais da manutenção foram colocados para voar neles em diante, houve uma redução substancial dos acidentes. O mesmo aconteceria se colocassem engenheiros para dormir sob as pontes que constroem ou obrigassem agricultores a comer o que plantam – levar as pessoas a arriscar a própria pele é o que faz com que aprendam a lidar com riscos que vêm do aleatório. Taleb prega que todos na empresa tenham a “skin in the game” – e esse pode muito bem ser o modelo da sua organização futura.

Agora, vamos à antifragilidade, para a qual a “skin in the game” dos funcionários já contribui um bom tanto. A meu ver, há sete regras básicas da estratégia antifrágil de Taleb: (1) minimizar dívidas; (2) garantir que nenhum produto ou mercado concentre mais de 10% da sua receita total; (3) assegurar que nenhum negócio imponha sozinho mais do que 10% das perdas; (4) garantir que nenhum contrato seja uma prisão no longo prazo – é obrigatório haver saídas; (5) ter um planejamento de longo prazo com comprometimento de curto prazo; (6) possuir sempre um plano B; e (7) ter muitos subcontratados, produzindo em casa só o mínimo necessário, atuando em ecossistema.

E, ainda na antifragilidade, há mais três regras de ouro: 

• Estratégia convexa. Significa, bem resumidamente, fazer mais investimentos de risco. Pense num gráfico que cruza investimento no eixo vertical e retorno previsto no eixo horizontal. Cada projeto que sua empresa fizer tem de estar representado nesse gráfico, é claro. A maioria da empresas prefere projetos que formam uma curva côncava nesse gráfico, ou seguem uma estratégia côncava, nas palavras de Taleb. Trata-se de uma estratégia “retranqueira” no risco, que corresponde a mais investimentos de menor risco e retornos limitados (que vão caindo).  Para uma empresa se tornar antifrágil, Taleb prega curvas e estratégias convexas, com maior risco ao investir, apostando em um retorno muito maior. Investimentos de pesquisa e desenvolvimento e de venture capital são tipicamente convexos. Como Taleb escreve, “as propostas convexas devem ser abraçadas, e as côncavas, evitadas como se fossem pragas”. Isso parece bastante adequado para a economia pós-Covid 19.

• Redundância de pessoas e ativos. Na economia da eficiência, redundâncias são vistas como desperdício. Mas na nova economia antifrágil, e possivelmente na economia pós-Covid 19, não. Ter duas ou mais pessoas que saibam desempenhar uma função (o que pode ser obtido, por exemplo, com job rotation ou um terceirizado) e ter mais ativos tornam a empresa muita mais capacitada a navegar bem em situações de caos. 

• Via negativa. Como diz Taleb, a lógica antifrágil valoriza saber o que é falso (é mais valioso do que saber o que é verdadeiro) e saber o que não fazer (mais importante do que saber o que fazer). Essa mudança de mentalidade pode ser crucial para a economia pós pandemia do novo coronavírus.

DA AÇÃO AO #NÃO DEMITA

Assim chegamos, finalmente, ao movimento #NãoDemita , um manifesto que foi lançado por empresas em 3 de abril, em que empresários pedem a empresários o “ato de coragem” de não demitir pessoas em massa por conta da brutal recessão econômica resultante da Covid-19 e que isso seja um compromisso público por pelo menos mais dois meses. Você pode ver a lista das 4o empresas que idealizaram o manifesto no site, que juntas respondem por 1,1 milhão de empregos diretos. segundo o Valor Data, e assiná-lo inclusive, mas cito algumas aqui: Accenture, Alpargatas, Ânima Educação (da qual a HSM faz parte, inclusive), Bradesco, BTG Pactual, Cosan, Dasa, Grupo Pão de Açúcar, Itaú-Unibanco, J. Macêdo, Lojas Renner, Magazine Luiza, Natura, Porto Seguro Seguros, Salesforce, Stefanini, Vivo e Weg. (Atualização: no dia 14/4, mais de 4 mil empresas já haviam assinado.)

Trata-se de uma ação de responsabilidade social, é claro. Também se trata de uma maneira de manter o potencial de consumo pós-crise e melhorar a retomada – afinal, desempregados consomem muito menos. Mas tem muito a ver com a antifragilidade de Taleb (da redundância à via negativa de saber o que não fazer) e com a valorização de talentos de Charan, 

E tem a ver ainda com Dan Ariely.

CORRESPONDÊNCIA ENTRE DOIS MUNDOS

Comecei com Ariely, terminarei com ele, quando ele explica existem dois mundos normativos: um dominado pelas normas sociais e outro ditado pelas normas do mercado. As normas sociais estão ligadas a nossa necessidade de viver em comunidade cordialmente e não incluem retribuição imediata. Já as de mercado envolvem preços, relação custo-benefício, juros etc., implicando benefícios comparáveis e pagamentos imediatos. 

As empresas habitam o mundo das normas de mercado por definição, mas cada vez mais vêm tentando habitar o mundo das normas sociais, seja por meio de ações de responsabilidade socioambiental que as faz ganhar uma certa benevolência do consumidor, seja ao tratar os funcionários como uma família e vê-los mais dedicados ao trabalho em função disso. Contudo, na visão de Ariely, a interseção dos dois mundos normativos apresenta um risco imenso. Se houver um comportamento que trai as normas de um mundo, embora aceitável em outro mundo, a empresa não será perdoada, nem por consumidores nem por funcionários. Como Alexandre Dumas já nos mostrou, traição e vingança andam de mãos dadas.

Em outras palavras, se uma empresa oferecer frutas aos funcionários (normas sociais) mas os demitir rapidamente na crise (normas de mercado), ela pode sofrer retaliações muito sérias, que arranhem sua reputação e seus negócios de maneira irremediável. Ariely chega a recomendar às organizações que não trafeguem no mundo das normas sociais e das de mercado se não puderem realmente corresponder às expectativas em ambos. Nesse caso, elas devem ficar só no mundo das normas de mercado.

Pois a iniciativa #NãoDemita é esse “corresponder às expectativas” que Dan Ariely cobra das empresas. Trata-se de trafegar coerentemente os dois mundos normativos em plena pandemia Covid-19. Por isso, as empresas idealizadoras do movimento e todas que assinarem o manifesto merecem reconhecimento; elas são a prova de que a sociedade está evoluindo rápido a partir do negacionismo.

* Excepcionalmente, a newsletter “The Update” nº 5 de 2020, programada para sair na semana encerrada em 4 de abril, foi transformada no texto deste blog. Na próxima quinzena, voltaremos à distribuição normal por e-mail – e voltarão também os gifs!