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Cuidado com a armadilha dos produtos híbridos

A maioria dos esforços de combinar a tecnologia emergente com a antiga naufraga, deixando as empresas expostas à estratégia dos novos concorrentes, como mostra estudo de 20 anos.

FERNANDO F. SUAREZ, JAMES UTTERBACK E HYE YOUNG KANG

03 de Junho

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Artigo Cuidado com a armadilha dos produtos híbridos

As transições tecnológicas são desafiadoras para as empresas. Enquanto algumas possuem consciência e destreza para se tornarem as que primeiro adotam a nova tecnologia, o mais comum é que careçam de visão e comprometimento para serem líderes. Não raro, se aferram ao conhecido, desenvolvendo produtos híbridos que combinam elementos do velho e do novo. O problema é que as estratégias híbridas colocam até mesmo as melhores companhias em posição desfavorável quando o mercado finalmente adota a nova tecnologia. A isso damos o nome de “armadilha do híbrido”.

A Tesla fez as montadoras questionarem suas estratégia híbrida

A transição de veículos com motores de combustão interna para veículos elétricos (EVs, na sigla em inglês) demonstra os perigos da hesitação em adotar o novo. A maioria das montadoras apostou em automóveis híbridos, que mesclam velho e novo. Isso abriu as portas para concorrentes que desenvolviam somente a tecnologia elétrica, mais destacadamente a Tesla. Foi preciso que o mercado evidenciasse o interesse pela marca para que as montadoras convencionais questionassem as estratégias híbridas e percebessem que os veículos elétricos tinham potencial de amplo apelo de mercado. Em meados de 2017, quase toda fabricante convencional planejava lançar modelos elétricos em dois a cinco anos. 

Enquanto isso, a Tesla continua a ganhar importância como uma ameaça direta a esses concorrentes. Ao final do ano passado, tinha uma lista de espera de mais de 455 mil unidades de seu Model 3. Apesar de ser cedo para saber se a Tesla obterá sucesso no longo prazo, sua liderança clara em EVs expôs uma deficiência fundamental na abordagem que as empresas estabelecidas normalmente assumem quando diante de transformações em seu setor.

CONVICÇÃO VERSUS OPORTUNISMO

Com frequência, novos mercados são viabilizados por mudanças tecnológicas e explorados por mentes que podem antever um futuro muito diferente do status quo. Mais que isso, essas mentes estão convencidas de que tal futuro precisa acontecer. O fundador da Amazon, Jeff Bezos, investiu na Blue Origin, empresa de transporte espacial, porque realmente acredita que a humanidade precisa conquistar o espaço se quiser sobreviver e prosperar. 

O que Bezos compartilha com muitos inovadores que mudaram seus setores de atividade é uma convicção que parece beirar a insanidade para muitos. Algo que, na década de 1990, líderes de GM, Ford, Toyota, Nissan, BMW e Daimler-Benz não tiveram.

CRIADORES DE MERCADO

Para muitas pessoas, o crédito da emergência dos carros elétricos cabe a Elon Musk, fundador da Tesla. Não cabe. Houve outros visionários que tentaram abrir o mercado, incluindo Shai Agassi, que propôs uma tecnologia de troca de baterias que seria licenciada pelas montadoras existentes. Apesar de ter levantado mais de US$ 1 bilhão, ele acabou não conseguindo tração suficiente no setor, e fracassou. 

Musk fez um caminho diferente: a Tesla produziria seus próprios carros. O modelo Roadster, anunciado em 2006, com alcance de mais de 320 quilômetros, tinha estilo e era divertido de ser dirigido. A promoção em torno do fato de ser bom para o meio ambiente, além de premium e esportivo, foi imensa e atraiu compradores célebres, como George Clooney e Demi Moore, que contribuíram para o sex appeal da marca. Em 2012, a Tesla lançou o sedã de luxo Model S. Em 2015, começou a vender o SUV de luxo, Model X. 

O barulho em torno dos produtos Tesla gerou, sim, reações de montadoras convencionais. A Nissan, por exemplo, lançou o Leaf, totalmente elétrico, em 2010, visando ao mercado de massa. Em 2007, a BMW lançou a estratégia Project I, centrada em conceitos de mobilidade alternativa e novos materiais. Seu primeiro produto, disponível em 2009, foi o experimental Mini E. De sua parte, a Daimler- -Benz lançou unidades de teste do seu Smart ED, em 2011, usando a tecnologia Tesla. 

Contudo, à exceção do Nissan Leaf, os volumes de produção de EVs permaneceram baixos. E a maior parte da indústria perseguiu o caminho da GM. Quando viu o Roadster da Tesla na feira de Detroit de 2006, o vice-chairman da GM, Robert Lutz, desafiou sua companhia a produzir carros elétricos. Outros executivos, porém, alegaram que a tecnologia ainda não estava disponível para que se tivesse um modelo acessível. Sugeriram que se investisse num modelo de transição, com alcance de 61 quilômetros e um pequeno motor à gasolina como gerador para que essa capacidade fosse estendida: o Chevrolet Volt, lançado em dezembro de 2010. A configuração de seu motor à bateria deveria superar as limitações de EVs prévios. A obsessão da GM com o passado a impediu de ver o futuro, mesmo com a Tesla em seu campo de visão. 

PERDA DE TEMPO

Combinar o velho ao novo é, muitas vezes, a única estratégia que a companhia tem coragem de executar. E é um padrão que se repete. A BlackBerry, por exemplo, uma década atrás, tentou reagir ao iPhone lançando um aparelho que tinha tanto o display touchscreen como um teclado tradicional.
Os esforços de produzir o híbrido, embora comuns, têm se saído mal no mercado. Por quê? De acordo com nossa pesquisa, eles conferem às empresas estabelecidas dois resultados perigosos: 

• Falsa sensação de segurança. As companhias veem a nova tecnologia da perspectiva da velha. Além disso, em face da incerteza, elas recorrem a padrões aprendidos, retardando o desenvolvimento da nova tecnologia. Os híbridos nunca capturam porção significativa de mercado (veículos híbridos representam apenas cerca de 2% do total de vendas de automóveis nos Estados Unidos). O mais importante é que eles acabam expondo as empresas a ataques de outros que estejam totalmente comprometidos com o novo. 

• Desempenho insatisfatório. Os produtos híbridos não são ótimos ou superiores nem na tecnologia velha, nem na nova. Eles ainda custam mais e tendem a ser maiores e desajeitados, já que têm de ser criados para acomodar subsistemas e componentes de ambas as tecnologias. 

Aqueles players que focam os híbridos desperdiçam tempo precioso que poderiam usar para desenvolver vantagem competitiva real baseada no novo. Não é coincidência o fato de que as empresas mais bem-sucedidas nos híbridos sejam as mais lentas a aderirem à nova tecnologia. Até o final de 2017, a Toyota não tinha um EV, nem planeja começar a produzi-lo em massa antes de 2019.
Ao focar os híbridos, as empresas dão aos entrantes do mercado tempo suficiente não só para atingir a liderança tecnológica e a visibilidade de mercado, mas também para desenvolver ou adquirir os ativos necessários para ter sucesso no longo prazo.

OS COMPLEMENTOS 

De acordo com um pensamento clássico da gestão da inovação, geralmente ninguém lucra ao ser pioneiro em mercados complexos, porque pioneiros carecem dos ativos complementares necessários para que a inovação ganhe escala e se torne um negócio sustentável.

 A lógica é a da EMI. Quando essa empresa introduziu a tomografia computadorizada (TC), em 1973, as empresas tradicionais já tinham elevada capacidade de produção e distribuição, marcas reconhecidas, assistência técnica e capacidades de treinamento e serviço. Poucos anos depois, a GE e outros concorrentes desenvolveram aparelhos de TC mais avançados que os da EMI, e usaram seus recursos e ativos complementares para controlar o mercado. O pioneirismo não valeu a pena para a EMI. 

A Tesla estava em situação parecida com a da EMI. Qual a diferença? Como os benefícios da nova tecnologia não eram óbvios no caso do EV, os concorrentes calcularam mal sua importância e, assim, perderam a oportunidade de liderar e também de reagir adequadamente à Tesla. Já os aparelhos da EMI eram visivelmente superiores aos de raios X, então os rivais tiveram de adotar a nova tecnologia rapidamente. 

Liderando o mercado de EVs nos Estados Unidos desde 2008, a Tesla vem dispondo de um ativo fundamental: uma rede de estações de carregamento de energia rápida e confiável. Em julho de 2017, a marca contava com mais estações dessas do que os demais fornecedores naquele país. 

Além disso, reconhecendo o fato de que o medo de ficar sem bateria existe, os veículos Tesla são criados para ir mais longe do que seus concorrentes. A própria maneira que a rede de estações de carregamento foi concebida objetiva a minimizar a ansiedade do cliente: enquanto as redes de carregamento de outras marcas são concentradas em cidades ou corredores estreitos dentro dos Estados Unidos, a Tesla procurou oferecer capacidade de carregamento entre cidades, de modo que o motorista possa atravessar o país e sempre deparar com uma estação supercarregadora que, aliás, carrega a bateria mais rapidamente que as estações de concorrentes. Elas ainda são baseadas em tecnologia fechada que pode ser usada apenas em carros da Tesla. 

Nos EUA, os proprietários de um veículo Tesla ainda podem ter o melhor de ambos os mundos: além de ter acesso à rede própria de carregamento, podem carregar seus carros em outras redes usando um adaptador que vem com cada carro Tesla. 

FORA DA ARMADILHA 

O problema da aposta no híbrido é que, na maioria das transições tecnológicas, o ritmo é ditado pelos entrantes no mercado, que dedicam todos os seus recursos e esforços à alternativa emergente. Foi o que os fabricantes de rádio japoneses fizeram com o transístor, e é o que a Tesla faz com o EV: explora conhecimento tecnológico novo, desenvolve ativos complementares novos, estabelece forte liderança de mercado e tanto cria como satisfaz o apetite de investidores e consumidores por produtos que desempenham bem em termos de alcance da bateria, capacidade de resposta e interface de usuário. 

A visão refratária ao híbrido da Tesla vai além dos EVs. Ela os vislumbra como parte de um sistema muito mais amplo, que inclui baterias, carregamento doméstico, sistemas de backup e extensão para materiais de cobertura que possuam tecnologia fotovoltaica. Se essa visão se realizar, os concorrentes da empresa verão que a armadilha do híbrido é ainda maior e mais profunda do que imaginavam. 

Então, a resposta para as empresas estabelecidas é simplesmente pular logo para o novo? Não, não pode ser assim. Produtos baseados em velhas tecnologias podem trazer resultados lucrativos por muitos anos. Mas é essencial que as operações convencionais da empresa não barrem sua capacidade de perseguir o novo. Com base em nossa pesquisa, esse é o grande risco dos híbridos. Eles tendem a limitar a imaginação e a criatividade das empresas. 

As novas tecnologias podem abrir oportunidades valiosas, tanto em mercados atuais quanto futuros, mas elas só podem ser vistas por aqueles que desejem ver o mundo pelas lentes dessas novas tecnologias. 

© MIT Sloan Management Review Editado com autorização. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Media Services International.

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Autoria

FERNANDO F. SUAREZ, JAMES UTTERBACK E HYE YOUNG KANG

FERNANDO F. SUAREZ é professor de empreendedorismo e inovação da D’AmoreMcKim School of Business da Northeastern University. JAMES UTTERBACK é professor emérito de gestão e inovação da MIT Sloan School of Management. HYE YOUNG KANG é professor de estratégia e inovação da Questrom School of Business da Boston University, todos nos Estados Unidos. Colaborou no estudo Paul von Gruben, pesquisador na Technische Universität Berlin, da Alemanha.

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