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Como expandir o uso da metodologia ágil

Essa nova forma de trabalhar pode se tornar a norma de sua organização, mas isso exige um novo modelo operacional e uma nova liderança.

Estudo BCG

22 de Maio

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Artigo Como expandir  o uso da metodologia ágil

A metodologia ágil (ou “agile”, em inglês) já mostrou seu valor para além das fronteiras de alguns setores de atividade específicos, diretamente relacionados como seu surgimento, como o de software.

No entanto, quando as empresas expandem o ágil, já vencida a fase piloto, costumam enfrentar desafios importantes, principalmente tensões entre equipes que trabalham em modelos tradicionais e as que já incorporaram a nova abordagem.
Nesse ponto de inflexão, a liderança sênior acaba se vendo diante de uma escolha decisiva: limitar o uso do agile – e, consequentemente, seus benefícios, como velocidade, foco no cliente e engajamento dos funcionários – ou buscar um valor ainda maior, mudando o modelo como um todo, para que a nova metodologia seja a norma, em vez da exceção.

Nesse caso, o compromisso com um novo modelo operacional requer uma abordagem transformacional, liderada por quem está no topo da hierarquia da organização.

O HISTÓRICO

Quando um cliente ou um desafio de negócio requer contribuições de diferentes partes da empresa, a lógica é reunir pessoas de múltiplos departamentos e empoderá-las para encontrar a melhor solução.

Os desenvolvedores de software abraçaram essa ideia faz tempo, criando equipes multidisciplinares com ritmos de funcionamento diários e semanais para gerar produtos mínimos viáveis [MVPs, na sigla em inglês] a melhorar com o feedback dos consumidores.

Essa forma de trabalhar aumenta o foco no cliente, a orientação para o resultado e o empoderamento das equipes. Aplicativos que emergem desse processo atendem muito melhor as necessidades dos consumidores do que aqueles desenvolvidos com base em metodologias convencionais.

Descobriu-se que o que é bom para as empresas de tecnologia e para as startups também pode ser bom para as companhias tradicionais. Os bancos talvez tenham sido as primeiras organizações fora do universo tecnológico a se engajar na metodologia ágil, mas a abordagem já se expandiu para uma boa gama de setores que entraram no mundo digital.

Até agora, no entanto, a maioria das empresas limita o uso da metodologia ágil a atividades corporativas típicas, como marketing, gestão de produto e tecnologia da informação. À medida que é disseminada, a metodologia ágil pode ir assumindo contornos diferentes, dependendo da natureza do trabalho. No entanto, o que o conceito de ágil significa para marketing, gestão de produto e TI, por exemplo, é diferente do que representa para um contact center ou para as operações. Os princípios norteadores se mantêm, mas deve haver adaptações.

Em diversos segmentos, o retorno tem compensado o esforço para colocar a metodologia ágil em prática. Empresas que adotaram essa abordagem em escala conseguiram elevar a satisfação do cliente e entregar produtos de melhor qualidade em prazos mais curtos e, ao mesmo tempo, obtiveram maior eficiência e engajamento dos funcionários.

O MODELO OPERACIONAL

Todas as empresas devem começar a adotar a metodologia ágil como projetos piloto, como se sabe. Mas elas não podem ficar presas a isso para sempre. Em algum momento, precisarão decidir se vão dar os passos seguintes e fazer com que esse novo modo de trabalhar ganhe escala.

O restante da organização pode ficar ressentido quando os times agile passarem a tomar decisões e avançar mais rapidamente, e à medida que sejam destinados a essas equipes recursos que, de outras formas, seriam dedicados a iniciativas mais tradicionais, no estilo de fazer negócios “como sempre foi feito”.

Da mesma forma, quando cresce o número de equipes ágeis, é mais difícil fazer a gestão delas como se fossem exceção. Muitas vezes ocorre de a burocracia interna assumir novamente o controle e os benefícios da abordagem ficarem cada vez mais reduzidos até desaparecerem. Além disso, o moral das equipes ágeis cai com a volta das hierarquias e de um processo mais lento de tomada de decisões.

Por isso, fazer a gestão tanto do trabalho tradicional como daquele baseado na metodologia ágil é um desafio para as empresas. As opções são isolar o agile em partes relativamente separadas da organização ou adotar plenamente essa abordagem e permitir que ganhe escala.

A metodologia ágil é um modo diferente de trabalhar que requer mudanças na cultura corporativa, nos valores e nos comportamentos. Permitir que essas mudanças ganhem escala requer, por sua vez, transformações no contexto em que as pessoas trabalham. E o único modo é transformar o modelo operacional da empresa [veja quadro abaixo].

As organizações precisam mudar as estruturas e papéis subjacentes, assim como os sistemas, a governança, os mecanismos de financiamento e os planos de carreira. Somente assim a metodologia ágil pode se tornar dominante. São transformações que demandam o compromisso pleno da presidência e de outras lideranças seniores. 

Nesse caso, um processo transformacional de cima para baixo pode parecer contraintuitivo. Afinal, o objetivo da metodologia ágil é empoderar, e não controlar as equipes. No entanto, a mudança do modelo operacional só pode ser bem-sucedida quando liderada pela alta direção.

Essa transição é capaz de causar medo nas pessoas, especialmente nos líderes, mas possibilita às empresas conquistar plenamente o valor da ágil em toda a organização.

O PAPEL DOS LÍDERES

O exercício da liderança é diferente em uma organização ágil. Um papel chave a ser desempenhado pelos gestores no novo cenário é o de assegurar o alinhamento em torno do propósito, da estratégia e das prioridades.

Os líderes precisam transmitir o que querem e por que, para, então, empoderar suas equipes a encontrar a melhor forma de alcançar o objetivo traçado. Quanto maior o alinhamento criado pelos gestores, maior o grau de autonomia que poderão garantir.

Os líderes podem, muitas vezes, ficar limitados às fronteiras de suas áreas e ser avessos aos riscos, agindo motivados apenas por suas próprias métricas de desempenho. Afinal, eles ascenderam na organização atuando segundo abordagens frequentemente contrárias aos princípios da metodologia ágil.

Esses executivos precisam, porém, passar a estabelecer objetivos e parâmetros claros e, a partir daí, dar às equipes ágeis a responsabilidade e os recursos necessários para que se alcancem os objetivos definidos.

Ao oferecer apoio explícito aos times ágeis, eles devem demonstrar abertura ao novo, confiança e espírito de colaboração. Nem todos os líderes conseguem fazer essa transição. Uma empresa asiática, por exemplo, que passava por um processo de transformação com base na filosofia ágil, substituiu 25% de seus 40 líderes mais importantes por profissionais que representavam melhor os princípios da metodologia, como espírito de colaboração e trabalho em equipe. 

A média gerência também enfrentará desafios. Aqueles que cresceram profissionalmente dentro de silos precisarão aprender como fazer a gestão de equipes multifuncionais e delegar a tomada de decisão para funcionários que atuam próximos à linha de frente. É possível até mesmo que tenham de voltar a realizar tarefas cotidianas em vez de apenas gerenciar outras pessoas. As atividades de coordenação, que consomem tanto tempo dos gestores, tendem a ser resolvidas dentro dos times (ou entre os times).

OS PASSOS DA MUDANÇA

Embora a metodologia ágil proponha um modo fundamentalmente novo de trabalhar, muitos dos passos necessários para se tornar uma organização ágil são familiares a qualquer executivo que já tenha passado por uma transformação organizacional bem-sucedida. Os conceitos de compromisso, desenho, preparação e aprimoramento [veja quadro abaixo] são variações de qualquer grande mudança.

O que difere é que a transformação em si precisa ser conduzida com base na metodologia ágil. Uma premissa dessa abordagem é que o aprendizado com base em tentativa e erro é a melhor forma de achar respostas para perguntas-chave. Além disso, a transformação deve se basear em um processo mínimo viável de análise, capacidades e tecnologia.

A iteração é central na filosofia ágil. Uma vez que a organização adote os primeiros passos no sentido da transformação, o processo deve se desdobrar em aprimoramento e ajustes contínuos. A disposição para se adaptar é a razão de ser de uma transformação baseada no ágil e de uma mentalidade ágil de liderança.

VOCÊ ESTÁ PRONTO?

Somos otimistas em relação à adoção da metodologia ágil no universo corporativo. A razão para isso é simples. Temos observado companhias que conseguem maior engajamento dos funcionários, aumento da qualidade dos produtos, prazos de entrega mais curtos e desempenho financeiro mais robusto.

Mas sabemos, ao mesmo tempo, que transformações baseadas no agile, de cima para baixo, são desafiadoras. Os líderes precisam refletir se estão dispostos a se comprometer inteiramente com novas formas de trabalho e gestão – e se a organização tem condições de passar ilesa por uma transformação desse tipo.

Em um mundo digital, a escolha é clara. A metodologia ágil oferece duas vantagens decisivas: o alinhamento que garante que a alocação de recursos e a estratégia estão alinhadas e a autonomia para promover a agilidade necessária em uma economia que se move rapidamente.

Tudo começa sempre a partir de uma série de projetos piloto, como muitas organizações têm feito. Mas é necessária uma transformação em larga escala para se colher as recompensas e o valor dessa nova forma de trabalhar.

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Autoria

Estudo BCG

O estudo é de autoria de Roselinde Torres (sócia sênior e diretoragerente do escritório de Nova York do BCG), em conjunto com os sócios seniores Martin Reeves (Nova York), Peter Tollman (Boston) e Christian Veith (responsável pela operação na Europa Central e Oriental, Oriente Médio e África).

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