Automatização é trampolim para atuação estratégica do RH

O gerenciamento de pessoas requer processos cada vez mais automatizados, padronizados e direcionados para uma cultura de resultados. Esse é um dos achados de uma pesquisa da Mereo, divulgada este ano, após ouvir 124 gestores no Brasil.

O levantamento buscou evidenciar o que realmente é essencial para gestores de RH, pois o que notamos hoje, de forma geral, é uma gama exagerada de projetos de diversas naturezas, mas sem rotina estruturada nem processos de automatização.

A pesquisa apontou que, para 32% dos profissionais, a maior necessidade na área é a de automatizar processos. Trata-se de um recurso fundamental para otimizar tarefas operacionais e, assim, focar em ações mais direcionadas dentro da organização.

Sem automatização, o processo é mecânico e repetitivo na maioria das vezes. Com automatização, o tempo que seria utilizado para atividades mais burocráticas é repassado, em parte, a máquinas e softwares, possibilitando aos profissionais do setor direcionarem a capacidade intelectual e criativa para algo estratégico.

Dentre os diversos depoimentos relatados na pesquisa em relação à falta de automação dos processos, há afirmações como: “a empresa cresceu, e não automatizamos os processos”, “o processo é muito manual e passa por muitas pessoas, e é isso que queremos evitar”, “não conseguimos realizar a gestão de metas por falta de uma ferramenta”, “as informações são descentralizadas, o que não gera confiabilidade na apuração”, “não possuímos um sistema que integra a gestão, há grande esforço manual e descentralização de informações”, “temos um grande esforço manual para realizar a gestão e o acompanhamento de metas e indicadores”.

Ao analisarmos o comportamento das dores por segmento, notamos maior concentração nos segmentos de varejo (15%), construção civil (14%) e tecnologia (14%). Áreas como construção e tecnologia relatam que o crescimento ocorreu por haver tempo necessário para realizar a estruturação da automação dos processos. O interessante sobre a construção civil é que evidenciamos bons exemplos na implantação do modelo. Hoje, em nossa base de clientes, 21% são desse segmento.

Dentre os benefícios sobre o processo de automatização, o mais citado foi o de integração dos processos a fim de possibilitar uma visão mais ampla e estratégica na tomada de decisão. Há ganhos secundários, como maior confiabilidade com a organização de dados, minimização de erros e menor retrabalho com a checagem de informações.

A automatização dos processos passa por algumas fases essenciais, pois, muitas vezes, o gestor pode incorrer em uma automatização de itens que não foram bem dimensionados. Por isso, é fundamental mapear processos, visando identificar as desconexões e desenhar o processo ideal a ser automatizado. Deve-se também rodar o MVP (em português, produto mínimo viável) do processo, pois esse é o momento de testar o que será efetivamente automatizado. Em seguida, identifique em qual parte do processo é possível agregar tecnologia e desenvolver os gestores.

No chamado RH estratégico, toda a cadeia de valor pode ser automatizada, iniciando pelo processo de atração seguindo para contratação, desenvolvimento, engajamento, retenção e sucessão. Exemplo disso é o processo de desenvolvimento das pessoas, no qual a maioria das organizações desenvolve programas de avaliação de competências, que geram uma série de planos de desenvolvimento individual (PDI).

Trata-se de um processo fundamental para a empresa e para seus colaboradores, mas é demasiadamente trabalhoso se for executado de forma manual. A automatização por meio de softwares torna muito mais efetivo o processo de desenvolvimento das pessoas.

O segundo maior desafio

A ausência de cultura de resultados foi apontada por 21% dos entrevistados como o segundo maior desafio dentro do setor. O assunto se refere ao quão alinhados estão todos os colaboradores com a estratégia da empresa.

Esse ponto define basicamente a cultura por resultados, pois os desdobramentos dessas estratégias, em tese, definem o que deve ser acompanhado e corrigido no decorrer de um ano. Isso é importante porque direciona todos os integrantes da organização em direção a um resultado, permitindo assim o alinhamento dos esforços.

A implementação de uma cultura de resultados passa, basicamente, por três etapas: 1) definição da lógica de cultura de sua empresa (visão, missão e valores); 2) elaboração de um sistema de comunicação eficiente; e 3) trabalho na forma de adesão da cultura.

Algumas citações dos entrevistados em relação à cultura de resultados foram: “falta de transparência em relação ao cálculo e gestão de bônus”, “estamos passando de uma cultura de resultados tradicional e centralizada para uma cultura participativa”, “não temos uma cultura de avaliações e desenvolvimento de nossos colaboradores”, “estamos focando em gestão de desempenho e cultura, vamos reestruturar a área para atuação”, “estamos começando agora o processo de gestão das metas”, “já possuímos todas as metas desenhadas, mas temos dificuldades em realizar o acompanhamento”.

O terceiro maior desafio

Registrado por 18% dos profissionais, o terceiro maior gap é a falta de padronização, ou seja, falta de estruturação das metodologias dos processos de RH. Para manter os resultados, é necessário criar uma rotina daquilo que deu certo, ou seja, padronizar parte do estudo do processo, priorizando as rotinas, padronizando, treinando e mediando resultados, assim como efetuando a correção de desvios. Toda inovação, depois de sua idealização, precisa ser mantida. A manutenção desses resultados se dá, justamente, com a padronização.

Outros fatores foram apontados como problemáticos pelos gestores, entre eles a ausência de metodologia e metas (12%), falta de ferramentas de gestão (11,2%) e avaliação de competências pouco estruturadas (1,6%). Fato é que, em um período histórico no qual o tempo é tão valioso, a automatização nos processos é um instrumento que precisa, cada vez mais, caminhar ao lado de gestores e organizações.

Como conclusão, os achados da pesquisa indicam que implantar tecnologia onde não há forte cultura por resultados não produz indicadores satisfatórios. A tecnologia, por si só, traz enormes ganhos para a gestão, mas a cultura por resultados é a que muda o modelo mental das pessoas.

São elas que são efetivamente responsáveis pelos frutos. A padronização vem com a cultura apoiada pela tecnologia e, por consequência, a perenização da gestão.