Assumindo o compromisso com os stakeholders

“A crise da Covid-19 é um teste decisivo que mostra quem tem ‘andado nu’ apoiando o capitalismo de stakeholders.” A frase é de Klaus Schwab, fundador e diretor do Fórum Econômico Mundial, em um artigo que assina para o Financial Times. Em outras palavras, a robustez das empresas verdadeiramente engajadas com a chamada stakeholder economy está diante de sua prova de fogo.

Para sintonizarmos o discorrer sobre a questão, vamos antes alinhar alguns conceitos. No livro Capitalismo Consciente Guia Prático, os autores definem o modelo de stakeholder com o olhar em todas as entidades ligadas e impactadas pelo negócio: 

• sociedade, comunidades locais, parceiros, investidores, clientes, funcionários, meio ambiente (no âmbito interno); 

• governo, concorrentes, sindicatos, ativistas etc. (no âmbito externo).

E, para entender a cadeia de interdependência desse modelo, cito aqui um trecho importante do livro: “Quando você começa a pensar sobre os negócios dessa maneira, reconhece a inerente interdependência dos envolvidos. No longo prazo – e deve ser sempre no longo prazo –, os investidores não podem lucrar a menos que os clientes estejam realmente felizes e satisfeitos. Os clientes não podem estar verdadeiramente felizes e satisfeitos a menos que os empregados estejam realizados e tenham um senso de significado naquilo que estão fazendo. Você não pode fazer nada a menos que tenha insumos de alta qualidade, que é onde os fornecedores entram. Como nenhum negócio pode florescer como uma ilha de prosperidade em meio a um mar de desespero, a saúde e o bem-estar da comunidade são vitais”.

Quando muitas empresas operavam fielmente no modo gerar lucros para os acionistas (fim), utilizando-se dos outros participantes no sistema (meio), vieram as crises econômicas do século 21 e mostraram a fragilidade dessa visão, atrelada aos resultados de curto prazo. 

Por outro lado, aquelas empresas que já operavam num modelo mais abrangente, em que a tomada de decisões servia não apenas aos interesses dos acionistas, mas também ao bem-estar de todas as partes envolvidas no negócio, foram as que prosperaram. “Grandes empresas perduram porque conseguem que os interesses dos stakeholders estejam alinhados na mesma direção”, disse Edward Freeman, um dos pioneiros no despertar desse modelo.

O que conecta o modelo orientado aos stakeholders à longevidade é justamente a visão a longo prazo. Trazendo para o cenário atual, Shwab menciona em seu artigo como empresas que recentemente utilizaram seus lucros para recompra de ações, visando aumentar sua rentabilidade a curto prazo (foco no acionista) sofrem neste momento com a falta de reservas estratégicas.

Em um movimento paralelo, as redes sociais permitem hoje aos consumidores revelar seu desgosto com empresas que optaram publicamente por priorizar seus ganhos econômicos em detrimento de ações responsáveis para com funcionários, comunidades locais e demais partes. 

Juntando todos esses fatores, fica evidente que a visão a curto prazo foi escancarada e revelou que muitos negócios que se diziam da “nova” economia na realidade ainda operam na velha cartilha. 

Compromissos reais e mensuráveis

Empresas conscientes têm um entendimento muito claro quanto à interdependência das partes interessadas no negócio, por isso mesmo adotam a visão de gerar valor compartilhado no longo prazo. Mas o engajamento de todas as partes somente floresce em ambientes que cultivam transparência, confiança e ética. E, para isso acontecer, é preciso assumir um compromisso. 

Um dos movimentos mais importantes que surgiu nesse caminho foi o das Empresas B. E tudo começou com o surgimento do B Lab, em 2006, quando seus fundadores trabalharam ao lado de líderes, investidores e advogados de empresas que já despontavam um novo setor empresarial socioambiental para criar um conjunto de requisitos legais e de desempenho para certificar e externalizar a atuação desses negócios.

Como registrado no livro O Manual da Empresa B, essa comunidade precisava de um marco legal, “parâmetros confiáveis que os ajudassem a dar destaque a seu negócio em meio a um mercado abarrotado, onde todo mundo parece afirmar que a sua empresa é "boa’”.

Assim surgia a certificação de Empresa B, uma avaliação que pela primeira vez mensurava o compromisso da empresa como um todo: bom para os trabalhadores, bom para a comunidade, bom para o meio ambiente e bom no longo prazo.

Dois pontos dessa certificação são de extrema relevância para a questão levantada no artigo de Schwab: o compromisso estatutário e a recertificação. Não há como “andar nu” quando se tem o compromisso no estatuto social da empresa de que as decisões não levarão em conta apenas o ganho dos acionistas e quando os seus compromissos são reavaliados no intervalo de dois anos.

Esse é só um exemplo, claro, de como as empresas conscientes assumem compromissos com seus stakeholders, cultivando relações de confiança e transparência. As ferramentas e os instrumentos práticos para uma atuação que gere valor compartilhado a todas as partes no longo prazo são muitas e ganham cada vez mais relevância, inclusive em meios até então fechados a inovação.

O ponto é: quem estava apenas surfando a onda desse tal capitalismo de stakeholders terá agora que mergulhar a fundo. Pois a regeneração das empresas começa pelo despertar consciente da liderança. 

Como nos ensina Otto Scharmer, em sua Teoria U, para que a mudança sistêmica ocorra é preciso uma jornada na qual os stakeholders, juntos, passem de um modo de operar antigo, baseado num pensamento egossistêmico, para o modo do pensamento ecossistêmico, consciente do bem-estar coletivo.

Despertar a consciência por meio de conteúdos de impacto

Quando a Editora Voo nasceu, em 2013, tínhamos o sonho de publicar livros que inspirassem as pessoas a fazer a diferença por um mundo melhor. Era um propósito grandioso para uma editora independente, mas estava tão claro que em pouco tempo nos posicionou no universo onde queríamos estar: o das empresas conscientes. 

Desde o início, era muito natural pautar as decisões no bem-estar de todos os envolvidos, assim como o compromisso de gerar impacto social. O projeto Um por Um nasceu junto da empresa. Cada livro vendido geraria uma contrapartida social. Sintonia perfeita com o primeiro título da editora: a história da TOMS Shoes e de como surgiu o conceito One for One.

Com o amadurecimento do negócio, os desafios foram crescendo, mas nossos pilares de sustentação não se abalavam. A tentação de uma impressão barata em locais onde não conhecemos condições de trabalho era vencida pela parceria ganha-ganha com bons fornecedores locais, por exemplo. E tal determinação nos trouxe uma rede de parceiros totalmente alinhada com esses valores. 

Com o crescimento do nosso catálogo, voltamos o olhar ao nosso conteúdo e foi quando, dois anos atrás, despertamos para a evolução do nosso propósito. Afinal, reunir autores como Frederic Laloux, Raj Sisodia, Blake Mycoskie, Otto Scharmer e muitos outros nomes referência na economia regenerativa nos apontava um só caminho: empoderamos agentes de transformação. A partir daí, ficou muito claro para nós o nosso papel nessa nova economia. 

Somos a Voo e nosso propósito é despertar a consciência por um mundo que funcione melhor para todos.