AS TRÊS FASES DE UMA EMPRESA

SAIBA MAIS SOBRE CESAR GON

QUEM É: CEO da CI&T, empresa que fundou aos 23 anos, como uma pioneira na oferta de serviços de tecnologia da informação (TI) B2B. 

FORMAÇÃO: é engenheiro de computação com mestrado em ciência de computação pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). 

MISSÃO: dorme e acorda pensando em como transformar cada empresa do mundo em uma empresa digital. 

Conte um pouco do início da CI&T. O que levou uma empresa de origens modestas a se transformar em um case de sucesso, requisitada por CEOs de grandes conglomerados nacionais e internacionais?

Primeiro, houve o timing. O ano de 1995 foi emblemático de três grandes forças que transformaram para sempre a indústria de tecnologia: começava a internet; no ambiente corporativo nascia a preocupação de gerenciar a complexidade do software com os ERPs [softwares de gestão empresarial]; e havia a tal ameaça do bug do ano 2000. Esses três fatos geraram uma enorme demanda para o setor de software e a gente teve a sorte de nascer nesse momento. Agora, se internet, ERPs e o bug do milênio foram os fatores externos do nosso sucesso, também houve o fator interno: percebemos muito cedo que na raiz de tudo havia um desafio de engenharia de software e um desafio de pessoas. Ali nasceu o nosso lema: “A CI&T desenvolve pessoas antes de desenvolver software”. 

Como a CI&T evoluiu para a internacionalização?

Eu divido os 23 anos da CI&T em três grandes períodos. Nascemos como uma empresa de engenharia de software em 1995 e durante 11 anos trabalhamos para montar a melhor fábrica de software do mundo. Para nós, nesse PRIMEIRO PERÍODO, o cliente havia entendido o problema de negócio dele e conseguido traduzir isso numa especificação. Era a partir daí que chamava nossa empresa para desenvolver e implantar uma solução tecnológica. A grande novidade na época era o CMM [modelo de maturidade em capacitação, na sigla em inglês] e lutamos para ter esse selo como estratégia para entrar nos Estados Unidos. Tínhamos um plano ingênuo: achávamos que conseguindo essa certificação iríamos começar a vender para o maior mercado de tecnologia do mundo. Em 2006, abrimos a CI&T Inc. nos EUA, nossa primeira subsidiária fora do Brasil e tomamos um choque de realidade. Logo no início, quando começamos a trabalhar com o Yahoo, eles nos provocaram dizendo que éramos uma empresa de engenharia fantástica, com pessoas e cultura muito interessantes, mas que tínhamos processos e um modelo de negócio ultrapassado – o modelo de fábrica de software. A CI&T tinha conseguido entrar nos EUA devido a essa metodologia e temos muito orgulho disso. E vínhamos crescendo a altas taxas. Mas resolvemos desconstruir tudo depois do que disse o pessoal do Yahoo. Eles nos convenceram de que essa indústria que pegava especificação e devolvia software ia morrer, pois não suportava o que estava surgindo em termos de tecnologia, velocidade e demanda por inovação. Aí começou a nascer o SEGUNDO PERÍODO da CI&T, com um novo processo, não mais baseado em especificação, e sim focado no entendimento de problemas de negócios. Foi essa nova empresa que começou a ganhar o jogo nos Estados Unidos. Em poucos anos, 35% a 40% dos nossos negócios vinham do exterior. Nosso foco deixou de ser o gestor de tecnologia e passou a ser o CTO ou o CEO, o executivo que lidera a jornada tecnológica das grandes empresas. Chamo essa fase de “CI&T Inovação”. Em 2016, começamos a perceber uma demanda nova, do tipo “me ajuda a transformar minha cultura numa cultura mais voltada à inovação e à velocidade”. Estava surgindo o TERCEIRO PERÍODO, a CI&T Transformação, que vivemos até hoje. Nossa proposta de valor não é mais só tecnológica e metodológica, mas também cultural. Usamos nosso arsenal – de colaboração, de promoção de aprendizado, de teses e metodologias – como uma arma para transformar a cultura organizacional, o modelo de liderança etc. Passamos a ajudar nossas clientes a serem empresas mais rápidas e inovadoras – nós as capacitamos para isso. Falo de uma CI&T capaz de acelerar o processo de traduzir para os dias de hoje uma empresa do século 20, baseada em processos pesados, compliance etc. 

As empresas brasileiras estão atentas a essa transformação cultural – digital?

Isso é uma realidade no mundo todo, não é só no Brasil. Eu acho que as empresas que não conseguirem se redesenhar vão entrar num caminho sem volta rumo à irrelevância, à mediocridade e à morte. Montamos nos Estados Unidos uma parceria com o Google que já tem cerca de sete anos. Somos a maior parceira do Google em machine learning nos Estados Unidos. Lá, temos uma demanda grande por projetos de inteligência artificial também, algo que ainda é muito incipiente aqui. No Brasil há pilotos e experimentos com IA, ou coisas muito periféricas como chatbots. Mas essa adoção lenta é normal. Nossa indústria demora um pouquinho para reagir a novas tecnologias, depois ela faz um leap frog, correndo para compensar o atraso. Ela começa um pouco mais tarde, mas acaba investindo o suficiente para voltar para o jogo. 

Ficou mais fácil criar uma empresa de sucesso hoje? Ou era mais fácil fazer isso 23 anos atrás?

Eu acho que hoje é mais fácil de alguns pontos de vista. Hoje existe mais apoio, mais dinheiro, mais conhecimento disponível. A CI&T nasceu junto com a internet, então não tinha esse acesso a todo conhecimento do mundo como se tem hoje. Para aprender alguma coisa, eu tinha de ir a uma biblioteca ou comprar livros. Os relacionamentos eram mais difíceis, era difícil conseguir encontrar as pessoas. O campo de jogo, porém, era difícil para todo mundo. Hoje ficou mais fácil para todos também: todos têm mais capital disponível, mais conhecimento, mais frameworks metodológicos para pensar em uma startup. Isso ajuda você e ajuda o seu rival. 

Então, que conselhos que você daria para três jovens que estão saindo hoje da faculdade e pensam em montar uma empresa de tecnoplogia?

Daria três. Primeiro: monte uma empresa apenas se vocês têm um propósito ou uma crença em comum. Essa é a liga que vai fazer com que esse arranjo resista aos primeiros inevitáveis fracassos. Segundo: monte uma empresa voltada para o futuro e não para o passado. E eu diria que os maiores espaços hoje estão nas fronteiras entre os domínios de conhecimento. Onde você sai de um domínio específico e encontra combinações de áreas distintas de conhecimento – humanas, exatas e biológicas – e encontra problemas reais para serem resolvidos. Terceiro: tenha resiliência. Se você está a fim mesmo de montar um negócio, prepare-se para o jogo longo e para errar mais do que acertar.