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AS TRÊS FASES DE UMA EMPRESA

Não era uma garagem ou um dormitório de universidade. Era um quarto alugado de um imóvel em um bairro afastado de Campinas. Foi lá que, em 1995, o estudante da Unicamp Cesar Gon criou, com os colegas Bruno Guiçardi e Fernando Matt, a consultoria CI&T. Passados 23 anos, a startup virou uma multinacional de R$ 500 milhões de faturamento anual presente em mais de 12 países. A seguir, Gon conta que isso aconteceu em etapas

02 de Junho

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Artigo AS TRÊS FASES DE UMA EMPRESA

SAIBA MAIS SOBRE CESAR GON

QUEM É: CEO da CI&T, empresa que fundou aos 23 anos, como uma pioneira na oferta de serviços de tecnologia da informação (TI) B2B. 

FORMAÇÃO: é engenheiro de computação com mestrado em ciência de computação pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). 

MISSÃO: dorme e acorda pensando em como transformar cada empresa do mundo em uma empresa digital. 

Conte um pouco do início da CI&T. O que levou uma empresa de origens modestas a se transformar em um case de sucesso, requisitada por CEOs de grandes conglomerados nacionais e internacionais?

Primeiro, houve o timing. O ano de 1995 foi emblemático de três grandes forças que transformaram para sempre a indústria de tecnologia: começava a internet; no ambiente corporativo nascia a preocupação de gerenciar a complexidade do software com os ERPs [softwares de gestão empresarial]; e havia a tal ameaça do bug do ano 2000. Esses três fatos geraram uma enorme demanda para o setor de software e a gente teve a sorte de nascer nesse momento. Agora, se internet, ERPs e o bug do milênio foram os fatores externos do nosso sucesso, também houve o fator interno: percebemos muito cedo que na raiz de tudo havia um desafio de engenharia de software e um desafio de pessoas. Ali nasceu o nosso lema: “A CI&T desenvolve pessoas antes de desenvolver software”. 

Como a CI&T evoluiu para a internacionalização?

Eu divido os 23 anos da CI&T em três grandes períodos. Nascemos como uma empresa de engenharia de software em 1995 e durante 11 anos trabalhamos para montar a melhor fábrica de software do mundo. Para nós, nesse PRIMEIRO PERÍODO, o cliente havia entendido o problema de negócio dele e conseguido traduzir isso numa especificação. Era a partir daí que chamava nossa empresa para desenvolver e implantar uma solução tecnológica. A grande novidade na época era o CMM [modelo de maturidade em capacitação, na sigla em inglês] e lutamos para ter esse selo como estratégia para entrar nos Estados Unidos. Tínhamos um plano ingênuo: achávamos que conseguindo essa certificação iríamos começar a vender para o maior mercado de tecnologia do mundo. Em 2006, abrimos a CI&T Inc. nos EUA, nossa primeira subsidiária fora do Brasil e tomamos um choque de realidade. Logo no início, quando começamos a trabalhar com o Yahoo, eles nos provocaram dizendo que éramos uma empresa de engenharia fantástica, com pessoas e cultura muito interessantes, mas que tínhamos processos e um modelo de negócio ultrapassado – o modelo de fábrica de software. A CI&T tinha conseguido entrar nos EUA devido a essa metodologia e temos muito orgulho disso. E vínhamos crescendo a altas taxas. Mas resolvemos desconstruir tudo depois do que disse o pessoal do Yahoo. Eles nos convenceram de que essa indústria que pegava especificação e devolvia software ia morrer, pois não suportava o que estava surgindo em termos de tecnologia, velocidade e demanda por inovação. Aí começou a nascer o SEGUNDO PERÍODO da CI&T, com um novo processo, não mais baseado em especificação, e sim focado no entendimento de problemas de negócios. Foi essa nova empresa que começou a ganhar o jogo nos Estados Unidos. Em poucos anos, 35% a 40% dos nossos negócios vinham do exterior. Nosso foco deixou de ser o gestor de tecnologia e passou a ser o CTO ou o CEO, o executivo que lidera a jornada tecnológica das grandes empresas. Chamo essa fase de “CI&T Inovação”. Em 2016, começamos a perceber uma demanda nova, do tipo “me ajuda a transformar minha cultura numa cultura mais voltada à inovação e à velocidade”. Estava surgindo o TERCEIRO PERÍODO, a CI&T Transformação, que vivemos até hoje. Nossa proposta de valor não é mais só tecnológica e metodológica, mas também cultural. Usamos nosso arsenal – de colaboração, de promoção de aprendizado, de teses e metodologias – como uma arma para transformar a cultura organizacional, o modelo de liderança etc. Passamos a ajudar nossas clientes a serem empresas mais rápidas e inovadoras – nós as capacitamos para isso. Falo de uma CI&T capaz de acelerar o processo de traduzir para os dias de hoje uma empresa do século 20, baseada em processos pesados, compliance etc. 

As empresas brasileiras estão atentas a essa transformação cultural – digital?

Isso é uma realidade no mundo todo, não é só no Brasil. Eu acho que as empresas que não conseguirem se redesenhar vão entrar num caminho sem volta rumo à irrelevância, à mediocridade e à morte. Montamos nos Estados Unidos uma parceria com o Google que já tem cerca de sete anos. Somos a maior parceira do Google em machine learning nos Estados Unidos. Lá, temos uma demanda grande por projetos de inteligência artificial também, algo que ainda é muito incipiente aqui. No Brasil há pilotos e experimentos com IA, ou coisas muito periféricas como chatbots. Mas essa adoção lenta é normal. Nossa indústria demora um pouquinho para reagir a novas tecnologias, depois ela faz um leap frog, correndo para compensar o atraso. Ela começa um pouco mais tarde, mas acaba investindo o suficiente para voltar para o jogo. 

Ficou mais fácil criar uma empresa de sucesso hoje? Ou era mais fácil fazer isso 23 anos atrás?

Eu acho que hoje é mais fácil de alguns pontos de vista. Hoje existe mais apoio, mais dinheiro, mais conhecimento disponível. A CI&T nasceu junto com a internet, então não tinha esse acesso a todo conhecimento do mundo como se tem hoje. Para aprender alguma coisa, eu tinha de ir a uma biblioteca ou comprar livros. Os relacionamentos eram mais difíceis, era difícil conseguir encontrar as pessoas. O campo de jogo, porém, era difícil para todo mundo. Hoje ficou mais fácil para todos também: todos têm mais capital disponível, mais conhecimento, mais frameworks metodológicos para pensar em uma startup. Isso ajuda você e ajuda o seu rival. 

Então, que conselhos que você daria para três jovens que estão saindo hoje da faculdade e pensam em montar uma empresa de tecnoplogia?

Daria três. Primeiro: monte uma empresa apenas se vocês têm um propósito ou uma crença em comum. Essa é a liga que vai fazer com que esse arranjo resista aos primeiros inevitáveis fracassos. Segundo: monte uma empresa voltada para o futuro e não para o passado. E eu diria que os maiores espaços hoje estão nas fronteiras entre os domínios de conhecimento. Onde você sai de um domínio específico e encontra combinações de áreas distintas de conhecimento – humanas, exatas e biológicas – e encontra problemas reais para serem resolvidos. Terceiro: tenha resiliência. Se você está a fim mesmo de montar um negócio, prepare-se para o jogo longo e para errar mais do que acertar.

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