Passado estendido

Peter Drucker conversa com José Salibi Neto (em 2005)

5. Que estratégias de crescimento não mudam?

Eu as classifico em quatro tipos básicos: a do empreendedor que chega primeiro; a do imitador que se aproveita dos erros do pioneiro; a do imitador criativo; e a da empresa que encontra um nicho de mercado suficientemente grande para comportar um negócio lucrativo, mas não grande demais para atrair concorrentes. Quando dá certo, a estratégia de chegar primeiro é a mais lucrativa. Mas ela oferece tantas oportunidades quanto riscos: é algo que funciona duas em cada dez vezes.

A estratégia mais bem-sucedida e menos arriscada de todas é a segunda, de aproveitar os erros costumeiros da empresa pioneira. Quase sempre a empresa pioneira cobra preços excessivos, para ter margens de lucro elevadas, e assim não consegue atender todo o mercado que cria; então, um imitador se aproveita disso.

A terceira é a estratégia da imitação criativa. Para ilustrá-la, basta lembrar o que aconteceu com as três grandes montadoras americanas no mercado de utilitários esportivos e vans. Todos estavam dizendo que os japoneses haviam dormido no ponto ao não desenvolver antes esses automóveis. Mas não foi isso, não. Eles esperaram, estudaram os pontos fracos dos colegas americanos pioneiros e fizeram a imitação criativa. Os veículos japoneses não são mais baratos que os americanos; são melhores.

Por fim, a última estratégia é mista: encontrar um nicho que seja suficientemente grande para montar um negócio lucrativo, mas não grande demais para atrair concorrentes depois de você se instalar nele.

É a segunda estratégia mais lucrativa entre as quatro, só que não dura para sempre. O sucesso faz com que o nicho vire um mercado de massa, o que atrai a concorrência, ou a tecnologia muda, ou a moda muda e o nicho deixa de ser necessário.

4. O planejamento estratégico continua a ser necessário?

Acho que o planejamento é mais necessário do que nunca. Mas o foco deve estar dirigido às oportunidades. O grande perigo é ficarmos focados nos problemas, que é o usual. Eu diria que o mais importante em planejamento hoje é modificar os relatórios mensais. A primeira página dos relatórios deve mostrar onde estamos nos saindo melhor do que o previsto. Esse é o primeiro indício de oportunidade. O relatório mensal que as empresas do mundo inteiro usam ainda é aquele inventado na década de 1920, que mostra a cada mês onde nos saímos pior do que o esperado, uma ênfase que nos torna focados em problemas. É preciso lidar com os problemas, é claro, mas isso vem em segundo lugar – a menos que haja um incêndio fora de controle. A maioria dos planos começa olhando para o que está dentro da empresa, já que pretendem apontar o que fazer. Eu começo o planejamento olhando para o que está do lado de fora: os dados demográficos e populacionais, os mercados, a tecnologia, a concorrência. E isso tudo está em mudança contínua. Em seguida, faço os executivos da empresa se perguntarem “O que é valor para nossos clientes?” e “Por que eles compram de nós?”. Nesse momento, aliás, sempre embaralho um pouco as coisas. Peço que também pensem, com todo cuidado e seriedade, nos não clientes. Afinal, mesmo a empresa mais dominante raramente possui mais de 30% do mercado, o que significa que 70% dos clientes potenciais não compram dela. E os executivos têm de se perguntar: “Por que eles não clientes não compram de nós?”, “O que é valor para eles?”.

A pergunta seguinte é: “Quais são nossos novos pressupostos?”. Quero saber no que a empresa aposta as fichas e o que vê como fatores determinantes. E devemos comparar isso com as mudanças contínuas que nos cercam. A última coisa a dizer sobre isso é que precisamos verificar constantemente nossas competências essenciais para ver se estão em dia. E devemos nos dispor a abandonar as coisas que já não fazem mais sentido.

3. Que tarefas e desafios da gestão não mudaram?

O mais importante é o gestor saber que são as pessoas que realizam o trabalho. Não é o dinheiro, não é a tecnologia. Portanto, a principal tarefa do executivo – ou seu principal desafio – é tornar as pessoas produtivas. Isso vai ser um desafio ainda maior com o passar do tempo, pois os trabalhadores do conhecimento não se veem como empregados, e sim como parceiros das empresas. Embora a constatação pareça óbvia, é razoavelmente fácil de o gestor esquecer quando há 20 páginas de dados financeiros diante dele. Esta, aliás, é uma pequena lição que aprendi: o que parece óbvio geralmente é verdadeiro.

Todo executivo deve responder à pergunta: “Pelo que, na realidade, eu sou pago?”. As pessoas o pagam, por exemplo, para assumir a liderança das mudanças – não é possível gerenciar ou adaptar-se às mudanças; só é possível criar/liderar mudanças. A gestão é paga também para equilibrar constantemente o curto prazo e o longo prazo. O longo prazo não se faz de uma sucessão de curtos prazos.

2. Você vem dizendo que vivemos uma nova revolução industrial. O que é ela exatamente?

Gira em torno da informação, mas seu mais importante fato econômico talvez não seja a informação, e sim a decadência muito rápida do setor industrial, seja como gerador de riqueza, seja como gerador de empregos. O poder aquisitivo gerado pelos produtos manufaturados é de um quarto do que foi há 40 anos, se fizermos o ajuste pela inflação. Só o setor agrícola se sai pior: é um quinto do que era há 40 anos. A diferença é que os produtos manufaturados estão decaindo com mais rapidez do que os agrícolas.

Quanto à geração de empregos da agricultura, os dados internacionais são mais convincentes ainda. Nos EUA, em 1920, mais de 30% da população trabalhava na agricultura, e hoje, só 3%, mesmo índice da França e do Japão. Este é um dos problemas do Brasil: vocês ainda são primordialmente exportadores de produtos agrícolas, e isso ficou no passado.

1. O que são trabalhadores do conhecimento? Pessoas com pós-graduação?

Não! São principalmente os tecnólogos do conhecimento – como fisioterapeutas, por exemplo. Os grandes desafios de todos os países são criar um sistema educacional que sirva a eles e entender que os meios de produção passam a ser deles – levam consigo. O Brasil não o nota tanto, mas são 40% da força de trabalho nos EUA.

Presente duradouro

Klaus Schwab conversa com Davi Lago e Augusto Júnior

5. Em 2020, o Fórum Econômico Mundial (WEF) convocou o mundo para o “Great Reset”. Como isso pode ser implementado?

Por meio de plataformas colaborativas. Tornar nosso mundo mais inclusivo, mais sustentável e mais resiliente não é algo que será alcançado apenas por governos, por empresas ou pela sociedade civil, cada um deles isoladamente. O Fórum Econômico Mundial é a organização internacional que serve como plataforma para essa cooperação público-privada. Líderes de governos, empresas e sociedade civil e também da comunidade “Global Shapers” unem-se em plataformas para discutir como a mudança pode ser realizada de maneira pragmática.

4. Basta influenciar, colocar para conversar, para conseguir atacar as causas globais mais urgentes? Ou o WEF toma outras iniciativas para enfrentar, por exemplo, a mudança climática?

Temos, sim, algumas ações focadas na pauta climática. Uma delas é o projeto “1 trilhão de árvores”, no qual o Fórum Econômico Mundial trabalha em conjunto com os stakeholders possíveis para preservar e plantar 1 trilhão de árvores nos próximos dez anos.

Outro exemplo é a Global Plastic Action Partnership, que visa erradicar a poluição do plástico, nos níveis global e nacional. Isso acontece por meio de nossas NPAPs, parcerias nacionais de ação do plástico, estabelecidas com os governos de Gana, Nigéria, Paquistão, Vietnã e Indonésia. Reunimos legisladores, líderes empresariais e a sociedade civil para acelerar as ações relativas ao plástico de seis formas: políticas de informação; desbloqueio do financiamento; cultivo do comportamento transformador; impulsionamento intencional da inovação; harmonização das métricas; e promoção de inclusão.

3. Hoje temos líderes jovens fortes, como Greta Thunberg.O sr. fundou uma comunidade de jovens líderes do mundo, os global shapers”. Jovens líderes podemcatalisar a construção de um mundo melhor? Por quê? E como?

Uma das consequências negativas da pandemia é que ela reforçou o egoísmo e o “eu primeiro” em grande escala – não apenas nacionalmente, mas também individualmente. Isso já vinha ocorrendo, mas piorou, levando a uma sociedade muito polarizada, presa no pensamento de crise de curto prazo.

É absolutamente necessário contar com jovens líderes para nos tirar dessa situação.

2. Por quê? Que características fazem os jovens serem uma força de transformação?

Os jovens pensam muito mais em longo prazo do que muitos daqueles que estão atualmente em posições de poder. Eles estão muito mais conscientes de que pertencem a comunidades com interesses comuns e são menos movidos por interesses materiais, colocando a noção de serviço em primeiro lugar no pensamento e nas ações.

Tenho a grande sorte de estar em contato com nossos 15 mil global shapers em todo o mundo. A convivência com esses jovens extraordinários é o que me deixa otimista. Apesar de todos os grandes desafios que temos pela frente, sei que podemos construir um futuro mais positivo.

1. Agora, a questão para a qual nossos leitores mais buscam resposta: qual é o papel das empresas no Great Reset e no pós-pandemia?

Estamos agora numa transição histórica do capitalismo de “shareholders” (que visa o lucro do acionista) para o capitalismo de “stakeholders”, no qual as empresas não são avaliadas apenas com base em seu sucesso financeiro, mas também com base nos critérios ESG, de responsabilidade ambiental, social e boa governança. Prevejo, em um futuro não muito distante, que os relatórios financeiros e de ESG sejam integrados, e de maneira mandatória. Cabe às empresas reconhecer e fazer essa transição logo – tornando-se organismos sociais com grande responsabilidade para com as pessoas e o planeta.

E, para que as empresas possam fazer essa transição, o Fórum Econômico Mundial desenvolveu – em conjunto com seu Conselho Internacional de Negócios e as principais empresas de auditoria – métricas ESG. Elas já são aplicadas por mais de 100 empresas líderes globais, inclusive. Trata-se de uma mudança radical. O cumprimento dos critérios ESG e das expectativas relacionadas a eles não deve se tornar um peso para a empresa, no entanto. Ao contrário: deve ser uma ótima maneira de estar na linha de frente da competitividade; essa empresa vai atrair mais consumidores e mais força de trabalho jovem.

Futuro em construção

Arnav Kapur conversa com Pedro Nascimento

5. O que é exatamente inteligência aumentada?

Há séculos os humanos criam máquinas para estender suas habilidades, como óculos, bicicletas. Em 1944, Alan Turing criou uma máquina capaz de processar informações à moda da mente humana. Mas, mesmo com os computadores se tornando menores, mais rápidos e mais inteligentes, nossa relação com eles têm sido basicamente a mesma: eles são um elemento externo a nós. O que temos agora é a computação com inteligência artificial e, em vez de imitar o cérebro, podemos ir além, expandindo a cognição humana, internamente, tornando-nos mais capazes e criativos. Isso é inteligência aumentada.

4. Nessa nova estratégia, como será a relação humanos-máquinas?

A IA deixa de proporcionar automação ou predição como hoje para nos dar “aumentação” augmentation e, assim, tornar-se nossa interface operacional com a complexidade. Se você é o piloto do avião, por exemplo, a IA é seu copiloto. Como piloto principal, você sabe qual é o objetivo e tem um treinamento muito melhor sobre o contexto. Mas, como todo humano, só consegue guardar algumas coisas em sua memória de curto prazo. Já seu copiloto IA tem uma memória muito maior e pode lidar com bem mais complexidade, mas ele não tem noção do mundo real, de intenção e de contexto que você tem.

Este é o modelo: um especialista humano faz interface com uma inteligência artificial, que é treinada em um certo domínio de conhecimento, da mesma forma como treinamos redes neurais e modelos de machine learning. Ao interagir com a IA, você faz perguntas para ela, que responde de uma forma e em uma linguagem que permita que você entenda esse grande conjunto de dados desestruturados.

Nesse caso, a IA é criada para interagir com as pessoas e aumentá-las. E, basicamente, isso nos leva a ter um sistema cognitivo complementar que cuida de nossos pontos fracos e, ao mesmo tempo, faz bom uso de nossos pontos fortes. Acredito que a “augmentation” é um dos desafios-chave de nosso tempo. Esse conceito vai não só orientar o futuro da ciência e da engenharia de software, mas também da política e da ética.

3. Vocês já começaram a concretizar esse modelo, com o projeto AlterEgo. Como ele funciona e que impactos podemos esperar?

Pense: smartphone é a principal ferramenta que as pessoas usam para tocar a vida hoje, não é? Mas é uma interação por meio de uma tela de vidro minúscula que nos desliga do mundo à nossa volta. É um equipamento que clama por nossa atenção e dificulta a vida de várias maneiras. Afeta a saúde mental, sobretudo dos jovens.

Então, nos dispusemos a criar um novo tipo de smartphone, mas sem esses problemas – um aparelho que aumente nossa capacidade de fazer contas rapidamente, por exemplo, ou de interagir com pessoas que falam outras línguas, ou ainda de tomar decisões em tempo real, mas sem dificultar a vida. Tome como exemplo os games – o grande teste para algoritmos de colaboração humano-máquina em geral são os games. O que essa IA faz é ajudar a pessoa com sugestões de caminhos quando a pessoa se vê sempre travada.

Batizamos a interface de AlterEgo e decidimos que seguiria cinco princípios de design: (1) a privacidade e a segurança deveriam ser preservadas, o que significa que o sistema não poderia entrar e explorar os dados do humano em questão; (2) o sistema não seria invasivo; (3) a interface deveria ter alta largura de banda, para não ser preciso digitar com os dedos; (4) não deveria exigir programação, para podermos conversar com a IA como fazemos com outras pessoas, em nossa própria língua; e (5) não deveria nos desconectar do entorno constantemente.

2. Você pode detalhar esses princípios? À primeira vista, é difícil crer que não há ameaça à privacidade, por exemplo…

Não há. O aparelho só pode capturar fisicamente a informação que queremos compartilhar, porque a interface é com o sistema de fala, e não com nossos pensamentos privados. Num sistema como esse, que lida com os biossinais de uma pessoa, privacidade e segurança precisam estar acima de tudo – sempre.

Obedecendo ao segundo princípio básico de design, o AlterEgo não é invasivo. Ele lê os sinais a partir da superfície da pele, não se conecta diretamente com o cérebro.

Quanto à banda larga do terceiro princípio, basta comparar os números. O BrainGate, que é uma interface popular entre computador e cérebro, pode falar oito palavras por minuto. Quando você digita no telefone, são cerca de 30 a 40 palavras por minuto. Já o AlterEgo, com vocabulário limitado nos setups experimentais iniciais, consegue fazer mais de 90 palavras por minuto, o que é um salto enorme.

Pensando no quarto princípio, o AlterEgo não tem programação – você não tem de aprender nada para lidar com ele; pode falar na linguagem natural. Esse equipamento captura o que você tem a intenção de falar. Mas as pessoas falam com a inteligência artificial sem mexer a boca ou emitir som. Isso é possível porque o AlterEgo tem sensores que capturam microssinais neurais que são enviados para os músculos da fala.

Por fim, o AlterEgo não é disruptivo. Trata-se de uma interface de áudio que mantém você ligado no que está a sua volta. Você ainda pode estar presente em seu mundo e apenas ser aumentado com informação. A IA percebe o que você precisa e responde com vibrações pelo crânio, sem bloquear seus ouvidos ou sua percepção sensorial do mundo como os equipamentos de computação infelizmente fazem hoje – a voz da IA é sobreposta a sua audição natural.

1. Você já mostrou a IA criando arte de maneira híbrida com os humanos. Como funciona? Arte e criatividade não são inerentes ao ser humano?

Tentamos explorar uma colaboração entre IA e humano em projetos de arte, nos quais a IA pode ter um input criativo trabalhando em conjunto com o artista. Esse input começa com uma pessoa criando um esboço ou uma pintura muito simples e sugerindo aspectos emocionais para a IA, como tensão ou alegria, tristeza ou irritação. Com base nessas sugestões, a IA faz um esboço alternativo, incluindo a própria contribuição criativa à pintura, e o humano decide se mexe, acrescenta alguma coisa à pintura. Estabelece-se assim um diálogo criativo. No fim do processo, há uma obra de arte que tem partes iguais de humano e IA. Nos últimos cinco anos, tivemos avanços na contribuição dada pela IA, e o espaço evoluiu significativamente. Não só na arte; há softwares que podem ajudar em escrita criativa, edição, produção musical e levar a algo que está além do que um humano poderia fazer individualmente.

De novo, esse é um modelo de “aumentação”, não de automação. Sem o humano, não funciona. Acredito realmente que combinar inteligência humana e artificial, combinar nossa criatividade e intuição com o poder de IA e computação, é a próxima fronteira. Só que, para isso, a maneira de construir a tecnologia deve ser a que permita que ela nos aumente em vez de nos substituir. E que leve as pessoas a novos níveis de curiosidade e criatividade.