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Gestão de pessoas

5 min de leitura

5 razões para não oferecer contrapropostas para talentos

Práticas culturais que sustentam uma boa relação entre líderes e colaboradores, remuneração qualificada e planos de sucessão são alternativas saudáveis para reconhecer talentos; no entanto: parem de reter seus talentos

Colunista Daniela Diniz

Daniela Diniz

21 de Fevereiro

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Artigo 5 razões para não oferecer contrapropostas para talentos

2022 começou com algumas áreas sofrendo de superaquecimento: precisam desesperadamente contratar profissionais e, principalmente, manter os seus preciosos talentos por perto para que o rombo não fique maior. Estou falando daqueles ligados à tecnologia, claro, mas não somente.

Segundo algumas pesquisas, áreas como recursos humanos, finanças e marketing também estão enfrentando um déficit de profissionais e, de forma geral, há uma debandada de empregados por outras razões que não apenas às relacionadas ao aquecimento do mercado, conforme escrevi no meu último artigo: Fui! Recorde nos pedidos de demissão acende um alerta.

Para estancar essa sangria, algumas empresas estão usando a ferramenta mais antiga para atrair e segurar suas pessoas: a oferta de dinheiro. O Facebook, por exemplo, que há alguns anos vem sofrendo com sua reputação no mercado, portanto, tendo mais dificuldades para atrair talentos, dobrou o número de ações oferecidas na contratação e aumentou os salários cerca de 10% no último ano.

Ainda assim, segundo o Business Insider, a conta não está fechando. Por quê? Porque as contrapropostas são ineficazes e nada sustentáveis. É a maneira mais fácil de seduzir — a curto prazo — o colaborador e, acredite, mais cara de perder um talento.

Abaixo, aponto cinco motivos que explicam por que você não deveria oferecer uma contraproposta para seu talento que acaba de pedir de demissão.

1. Ele vai embora, mais cedo ou mais tarde

Segundo um artigo publicado na Cornell University por Jasamine Chen e Blake White, após a aceitação de uma contraproposta, 55% dos colaboradores relatam maior infelicidade e níveis reduzidos de comprometimento. Apenas 16% dos funcionários que aceitam as contrapropostas acreditam que seu relacionamento com o empregador melhorou após a oferta. E o mais agravante: a maioria dos colaboradores que aceitam o dinheiro para ficar, vão acabar deixando seu emprego num intervalo de seis a 24 meses, de toda forma.

2. Você promete, mas não cumpre

Outro dado que chamou a atenção no artigo publicado por Chen e Blake é que a maioria das empresas (83%) não tem um sistema formal de criação de contraproposta estruturada. Essa é — geralmente — uma carta que se tira da manga quando o líder recebe o aviso da demissão. É nessa hora que ele decide oferecer um aumento no salário base, bônus maiores, promoções e mudanças de cargos.

O problema é que, embora se ofereça a Lua para o funcionário ficar, geralmente não se cumpre a promessa. Ainda segundo Chen e Blake, 60% dos funcionários não recebem um aumento salarial prometido, 82% não veem mudança no seu cargo e 70% dos profissionais permanecem trabalhando no mesmo nível de responsabilidade de antes.

3. Você blefa, eles também

O problema acima leva a outro problema maior: o do joguinho corporativo. Ao fazer contrapropostas, você sinaliza um traço importante da cultura da sua empresa: o de valorizar os talentos apenas quando eles estão indo embora. E isso é ruim. Primeiro, porque mostra que a gestão de pessoas está em último plano, afinal, não há um critério definido para se estabelecer promoções e aumento de salário e muito menos um acompanhamento da remuneração paga pelo mercado.

Segundo, porque o funcionário pode usar essa mesma ferramenta contra você. Ao saber que, somente na base da ameaça de ir embora, ele pode conseguir um aumento ou promoção, ele blefa. Esse jogo de faz de conta é a prática que mais mina a confiança de uma relação — e confiança é a base para se estabelecer relacionamentos sustentáveis e sólidos numa organização.

4. Eles não querem só dinheiro

Outra razão para não oferecer contraproposta tem a ver com o motivo da saída. Muitos chefes (e aqui vou usar a palavra chefe mesmo) acreditam que é só oferecer uma graninha a mais ou fazer as ditas promessas acima que eles vão segurar seus talentos. No entanto, o motivo mais comum para a saída de funcionários não tem a ver com o pagamento em si, mas com seu desenvolvimento.

Há quase uma década, o principal o motivo de permanência dos funcionários que respondem à pesquisa do Great Place to Work, que dá origem ao ranking das Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil, é oportunidade de crescimento. Em segundo lugar, aparece qualidade de vida. Em terceiro, alinhamento de valores. Apenas 13% dos respondentes apontam a remuneração como principal razão para ficar no emprego, deixando esse item em quarto lugar no ranking de permanência.

Para manter as pessoas-chave da sua organização, é preciso abordar a causa raiz do que está provocando a saída. De que forma? Criando uma cultura aberta em que o feedback constante permita um alinhamento das expectativas entre colaboradores e seus líderes.

5. O talento pode voltar (e melhor)

Por fim, vamos falar (de novo) de retenção. Segurar talentos não deveria fazer mais parte do mundo do trabalho atual: híbrido, fluido e imprevisível. Já falei e escrevi sobre isso à exaustão, mas sempre vale a pena repetir: parem de reter seus talentos.

Ao prendê-los com uma contraproposta, você os está impedindo de conhecer e explorar novos caminhos, testarem, errarem, acertarem, crescerem e, quem sabe, voltarem para o seu negócio num outro nível de maturidade. Seja como funcionário novamente, como parceiro, como cliente, como fornecedor.

Deixá-los partir não demonstra apenas maturidade na sua gestão de pessoas, mas também inteligência.

Valores, ações e práticas culturais

Portanto, no lugar de promover leilões corporativos, olhe para sua cultura e para as práticas que sustentam essa cultura. Seus líderes estão cientes que o mundo mudou e que oferecer dinheiro não é uma alternativa saudável para segurar seus talentos?

Para complementar, sua empresa tem feito uma análise de mercado de remuneração e tem uma política clara de desempenho com critérios bem definidos de promoção?

Fora isso, você já mapeou quem são as pessoas-chave da sua organização? Se sim, há um plano de sucessão em caso de essas pessoas buscarem outros caminhos? Antes de abrir a carteira, faça essa reflexão. Vai levar mais tempo, mas certamente trará melhores resultados.

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Autoria

Colunista Daniela Diniz

Daniela Diniz

Jornalista, com MBA em Recursos Humanos, acumula mais de 20 anos de experiência profissional. Trabalhou na Editora Abril por 15 anos, nas revistas Exame, Você S/A e Você RH. Ingressou no Great Place to Work em 2016 e, desde Janeiro de 2023 faz parte do Ecossistema Great People, parceiro do GPTW no Brasil, como diretora de Conteúdo e Relações Institucionais. Faz palestras em todo o País, traçando análises históricas e tendências sobre a evolução nas relações de trabalho e seu impacto na gestão de pessoas. Autora dos livros: Grandes líderes de lessoas, 25 anos de história da gestão de pessoas e Negócios nas melhores empresas para trabalhar, já visitou mais de 200 empresas analisando ambientes de trabalho.

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