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Vivemos um momento de disrupção, a terceira onda da internet. As empresas estabelecidas podem se dar bem na terceira onda se descobrirem maneiras apropriadas de se envolver com os novos empreendedores.


produto_4675_a_terceira_ondaHighlights do livro A Terceira Onda da Internet – Como Reinventar os Negócios na Era Digital, de Steve Case.

Saiba mais sobre o livro em: https://goo.gl/qRpyFD


De acordo com o livro de Steve Case, A terceira onda da internet, temos três ondas, três períodos principais desde a criação da internet: A primeira onda refere-se ao momento em que as organizações criaram a base para que consumidores começassem a se conectar e utilizar a internet, a segunda onda ocorreu quando foram lançadas as redes sociais e a terceira onda, na qual estamos entrando, é o momento em que empreendedores utilizarão a tecnologia para revolucionar o “mundo real”.

Conforme a terceira onda se aproxima, muitas empresas estabelecidas, estáveis e lucrativas entram em risco. Um relatório de 2015 da Reuters observou que “os maiores executivos de muitos gigantes corporativos devem se sentir como o personagem ficcional Gulliver, descobrindo, ao despertar, que estão sob o ataque de liliputianos dos tempos modernos – pequenas startups que superam seus rivais com novas tecnologias”. Muitos desses setores, de certa maneira, foram imunes a mudanças tecnológicas nas primeiras duas ondas da internet e, por consequência, talvez subestimem a próxima onda.

Diversas empresas vão ficar à margem da realidade, assumindo que tudo continua bem. Seguirão uma longa fila de companhias que um dia foram celebradas, mas que falharam em se adaptar e, então, fracassaram em sobreviver. No entanto, a terceira onda não é apenas um fato consumado contra o qual as empresas devem se defender – as melhores equipes de liderança logo a identificarão como oportunidade da qual se pode tirar vantagem. Peter Diamandis, autor de Abundância Oportunidades Exponenciais, observa: “Os empreendedores não são mais espertos que as companhias estabelecidas; eles apenas experimentam ideias mais loucas, dão mais chutes a gol”. Alguns líderes corporativos certamente podem desenvolver essa estratégia de chutar mais vezes a gol – para logo abraçar tais oportunidades, em vez de ter de correr atrás delas.

Uma interpretação convencional poderia classificar as startups como o futuro e as empresas tradicionais como relíquias de um mundo que não existe mais. No entanto, muitas das maiores companhias estabelecidas fervilham de talentos e recursos, criando produtos inovadores o tempo todo.

Considere o carro autoguiado, tecnologia que conquistou a imaginação de executivos do Google e do Uber, os quais competem para desenvolver um veículo apto a ganhar as ruas para redefinir o modo como nos deslocamos diariamente. Essa ideia não nasceu no setor de tecnologia de ponta, e sim no da agricultura. Muitos fazendeiros operavam tratores autoguiados bem antes de o Google invadir essa área. A John Deere, com sede em Illinois, já desenvolvia sistemas de navegação por GPS para suas máquinas havia mais de 20 anos – antes mesmo de o Google ter sido fundado.

Na época, os executivos da John Deere provavelmente não avaliaram bem a dimensão do que tinham em mãos nem reuniam condições para construir a partir do zero toda uma divisão de carros autoguiados. Mas e se eles tivessem criado uma companhia subsidiária para comercializar essa tecnologia ou a licenciado para um parceiro? Talvez a John Deere, uma empresa de quase 200 anos, pudesse ter se tornado uma das líderes do segmento de transporte da terceira onda.

Em alguns setores, os negócios mais bem-sucedidos do futuro próximo podem muito bem estar nas mãos de empresas tradicionais bem-estabelecidas, desde que estas levem a terceira onda a sério o bastante para navegar por ela. E o que é necessário para chegar lá?

Como surfar a onda

Tudo começa com o desenvolvimento de um ponto de vista – a hipótese de que o mundo está mudando. O simples ato de um CEO abraçar e articular essa visão de mundo é essencial. Trata-se de uma forma de instaurar na empresa um clima que mescle paranoia e curiosidade, de espalhar a inquietação entre as pessoas, para que elas deixem suas zonas de conforto. É também um jeito de expressar otimismo, em vez de apreensão, diante do futuro, o que naturalmente faz com que os colaboradores prestem mais atenção ao que está acontecendo em seu setor, com os olhos abertos para o que pode ocorrer em seguida. Essa postura tende a valorizar os talentos da companhia que estão vendo o que há depois da esquina, dando-lhes suporte – tanto emocional como financeiro – para inovar.

As organizações estabelecidas com frequência vão a pique quando subestimam a velocidade com que o futuro está se aproximando. Já os empreendedores de startups pensam no futuro todo dia. É apenas uma questão de tempo antes de o empreendedor certo com a ideia certa conectar-se ao fundo de investimento certo. A mentalidade corporativa tradicional procura evitar erros, mas, em um mundo que muda rapidamente, o maior dos erros está em não fazer nada. Às vezes, esperar que as coisas aconteçam pode ser bem mais arriscado do que dar um salto de fé.

As companhias tradicionais também podem fracassar por causa do tamanho de suas estruturas. Grandes empresas, em geral, apresentam um processo de tomada de decisão que envolve muitas pessoas com poder de veto, mas poucas com autoridade para dar luz verde a uma ideia com potencial disruptivo. Isso cria um ambiente no qual há forte tendência ao negativismo.

Os líderes da FedEx e da UPS, por exemplo, assistem hoje à ruptura que o Uber causa no segmento dos táxis. Estarão elas imaginando o que aconteceria se o Uber também ingressasse no serviço de entrega de encomendas?

Talento bruto não falta; a questão é como mobilizá-lo para inovar. Não basta contratar esses pensadores. É preciso dar-lhes voz, além de recursos e proteções que lhes permitam comercializar suas ideias. Eles devem ter condições de disputar o jogo de igual para igual com seus competidores nas startups.

O desafio para os CEOs das 500 maiores empresas da Fortune é alavancar vantagens de escala, ao mesmo tempo em que injetam o gosto pela velocidade e estabelecem uma cultura de risco em seus negócios. No Facebook, os engenheiros são encorajados a “mover-se rápido e quebrar tudo”, não porque Mark Zuckerberg seja temerário, e sim porque ele entende que inovadores precisam de espaço para assumir riscos. Na maioria das grandes empresas, os talentos não têm estímulo nem mesmo para compartilhar suas ideias. É um comportamento autodestrutivo, que se retroalimenta.

Invista  no futuro

As empresas estabelecidas podem se dar bem na terceira onda se descobrirem maneiras apropriadas de se envolver com os novos empreendedores, investindo em seus negócios e tornando-se acionistas deles. Algumas companhias tradicionais desenvolveram fundos de investimento de risco internos – entre outras funções, a iniciativa serve como uma espécie de radar de ideias emergentes, algumas das quais podem levar a parcerias lucrativas. Outras criaram uma “tropa de elite” de profissionais dedicados exclusivamente a fazer conexões com startups, realizando uma espécie de serviço de concierge para ajudar a construir pontes entre executivos e empreendedores. É uma forma de garantir que ideias promissoras sejam encaminhadas à pessoa certa dentro da empresa financiadora – e que esta tenha a chance de investir em um futuro que não é capaz de construir sozinha.

Em última análise, as grandes corporações deveriam ver na terceira onda tanto uma oportunidade extraordinária como uma ameaça a sua existência. Os executivos mais bem-sucedidos abraçarão o novo com rapidez e agilidade. Romperão os silos dentro da companhia, incentivarão a colaboração entre divisões e lançarão um olhar para além de seu setor, em busca de parcerias. E é desse patamar que terão a visão privilegiada de competidores, outrora celebrados, entrando em colapso sob a força disruptiva do empreendedorismo da terceira onda da internet.