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Livro do HSM Book Club explica a estrutura das empresas exponenciais.


logo_bookclub_siteHighlights do livro Oportunidades exponenciais: um manual prático para transformar os maiores problemas do mundo nas maiores oportunidades de negócios, de Peter H. Diamandis e Steven Kotler (p. 26-31).

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Esta obra é o livro do mês de novembro de 2016 do HSM Book Club, um clube de vantagens em que o BookClubber recebe todo mês o melhor conteúdo mundial de negócios, além de benefícios exclusivos.

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Atualmente, a tecnologia exponencial está expulsando do mercado não apenas as empresas lineares, mas também os setores lineares. Vem mudando toda a paisagem, rompendo processos industriais tradicionais – como o de invenção de bens de consumo e sua colocação no mercado. Para o empreendedor certo, existem muitas oportunidades nessa disrupção.

Ben Kaufman era o empreendedor certo.

Kaufman nasceu em 1986 e cresceu em Long Island, Nova York. Foi péssimo aluno, mas extremamente inventivo. Certo dia, no último ano do ensino médio, decidiu desenvolver um “iPod furtivo”, um dispositivo que lhe permitisse ouvir suas músicas no iPod na sala de aula em segredo, sem que o professor percebesse.

Voltou do colégio para casa e criou um protótipo com sobras de coisas como fitas e papéis de presente, provando a si mesmo que o projeto ia funcionar. Pensou, então, que outras pessoas também iam querer um e, em vez de se satisfazer com um protótipo, convenceu seus pais a hipotecar novamente sua casa e a lhe emprestar US$ 185 mil para levar sua invenção ao mercado. Com o dinheiro na mão, Kaufman pegou um voo para a China.

Uma vez lá, aprendeu a duras penas que criar um bem de consumo não é apenas questão de arrecadar dinheiro. “Você precisa de acesso ao projeto industrial, distribuição, marketing, branding, embalagem… Existe uma lista de 30 coisas que você precisa ter para ser bem-sucedido… É realmente, realmente difícil.”

Kaufman perseverou. Fundou a Mophie, empresa de acessórios para dispositivos Apple, e levou aquele produto inicial ao mercado. Depois, graças a suas habilidades duramente conquistadas, sua empresa passou a fornecer dezenas de outros acessórios.

Em seguida, Kaufman decidiu abrir outra empresa. A inspiração para ela surgiu em uma manhã em Nova York. “Eu estava sentado no metrô”, explica ele, “e havia uma mulher usando meu primeiro produto, o iPod furtivo, cujo protótipo eu tinha criado no colégio. Vendo aquilo, percebi que eu não era o único a ter uma boa ideia. Todas as circunstâncias que se alinharam para que eu executasse minha ideia é que foram únicas. Ocorreu-me que não era só comigo. A invenção costuma ser inacessível. É realmente, realmente difícil para todo mundo.”

A invenção é dificultada pelas finanças, pela engenharia, pela distribuição e pelos aspectos legais – o sem-número de obstáculos que chamamos vagamente de processo de desenvolvimento de produto. Assim, Kaufman criou o Quirky, empresa cuja missão é “tornar a invenção acessível” ou, em suas palavras, “tornar possível para todas as pessoas, independentemente de seu amor, circunstâncias e credenciais, a concretização de grandes ideias”.

Para fazer isso, Kaufman trocou o linear pelo exponencial, tornando de fonte aberta todo o processo de desenvolvimento de produto. Um usuário do Quirky simplesmente posta a ideia de seu produto no site e outros usuários votam sobre sua viabilidade e atratividade. O que agrada à multidão é construído por ela, um passo de colaboração coletiva e fonte aberta de cada vez. Isso significa que a comunidade do Quirky encaminha uma ideia desde o protótipo até as estantes da Target, evitando todos os gargalos do desenvolvimento tradicional. Foi também daí que surgiu o nome Quirky [excêntrico]. “É uma forma incomum de encarar o desenvolvimento de produtos”, explica Kaufman. “Estamos mudando a maneira como as comunidades interagem e o que elas fazem juntas online. Agora, elas não se limitam a encontrar umas às outras e compartilhar coisas existentes; elas estão desenvolvendo coisas novas.”

Lançado em 2009, o Quirky rapidamente arrecadou mais de US$ 79 milhões em financiamento e lançou centenas de produtos no mercado. Há a extensão elétrica flexível Pivot Power, o cabide de roupas desmontável Solo, novas estantes de livros, mochilas, dispositivos de gerenciamento de cabos, produtos de limpeza, utensílios de cozinha e quase tudo o mais que você possa imaginar. A verdadeira diferença, porém, é a velocidade. Retroceda 25 anos, e o tempo para qualquer uma dessas invenções chegar ao mercado era medido em anos. Com o Quirky, é de quatro meses.

Ao contrário das empresas lineares, cuja estrutura e processos do velho mundo limitam sua capacidade de lançar rapidamente novos produtos, o Quirky, com uma comunidade de mais de 800 mil usuários, lança dois ou três por semana. Em vez de sessões de projeto a portas fechadas e lances de marketing nos bastidores, tudo no Quirky é transparente, disponível online e aberto ao público. Quer dizer, tudo é concebido para que qualquer empreendedor tire vantagem do incrível poder de ferramentas organizacionais exponenciais como o crowdsourcing.

E o empreendedor deveria mesmo tirar vantagem. O objetivo aqui não é lhe ensinar como se tornar Ben Kaufman, mas orientá-lo a aproveitar plataformas exponenciais como o Quirky ou encorajá-lo a criar plataformas semelhantes.

Vejamos Candace Klein, especialista em crowdsourcing e ocupadíssima CEO da Bad Girl Ventures, empresa que ajuda mulheres a abrir negócios. Todos os sábados à noite, ela se reúne com um grupo de amigas para bebericar coquetéis. “Algumas dirigem empresas”, explica, “algumas são mães e donas de casa, mas somos todas bem criativas e empreendedoras. Geralmente passamos a noite de sábado conversando sobre o que queremos inventar e colocamos essas ideias no Quirky. Às vezes isso dá um pouco de trabalho, porém quase sempre conseguimos colocar a ideia no site em uns 15 minutos.”

Nos últimos anos, as ideias que Candace e suas amigas colocaram no Quirky geraram receitas superiores a US$ 100 mil, um salário de seis dígitos para um trabalho realizado em clima de balada.

E essa não é toda a história. Igualmente importante é que o sucesso de Kaufman e, por extensão, o de Klein repousam sobre outra mudança radical no campo de jogo: uma mudança de escala.

Nos primórdios dos exponenciais, as disrupções eram da variedade da Kodak. Empresas que produziam bens e serviços digitalizáveis – as editoras, a indústria musical, o negócio de memórias etc. – estavam ameaçadas. Mas o Quirky nos dá um vislumbre do próximo nível. Não são mais produtos e serviços que estão sujeitos aos 6 Ds, e sim processos industriais inteiros. O Quirky é uma alternativa a toda a cadeia de desenvolvimento de produtos do século 20, uma alternativa a cada passo individual em um processo antes fortemente intensivo em capital.

De novo, não se trata só do Quirky. Retroceda dez anos, quando a hospedagem era um negócio incrivelmente intensivo em capital. Se você quisesse desenvolver uma rede nacional de quartos de hotel, precisava… bem… construir quartos de hotel. Mas não foi o que o Airbnb fez.

Tecnicamente, o Airbnb é uma plataforma de hospedagem, só que esse termo não reflete exatamente a escala da disrupção que a empresa provocou. Ao fornecer um local para postar quartos desocupados, garagens convertidas em apartamentos e até casas de campo vazias, o site permite que qualquer um transforme um espaço não utilizado em uma pousada. Em meados de 2014, seis anos depois de sua criação, o Airbnb dispunha de mais de 600 mil ofertas em 34 mil cidades de 192 países e havia atendido mais de 11 milhões de hóspedes. Recentemente, a empresa foi avaliada em US$ 10 bilhões – mais valiosa que a rede Hyatt Hotels (US$ 8,4 bilhões) – e tudo sem construir uma estrutura sequer.

E também existe o Uber, uma espécie diferente de plataforma de serviço de locomoção, que compete de igual para igual com a indústria dos táxis e limusines. No entanto, o Uber não possui uma frota de veículos, nem administra um grupo de motoristas. A empresa simplesmente oferece um vínculo entre pessoas com ativos (ou seja, carros de luxo) e os clientes. Em outras palavras, ao colocar passageiros potenciais em contato com donos de carros de luxo, o Uber eliminou o intermediário, desmaterializou um monte de infraestrutura e democratizou um considerável segmento do setor de transportes – e rápido. Quatro anos depois de lançar seu aplicativo, a empresa opera em 35 cidades e vale US$ 18 bilhões.

Quirky, Airbnb e Uber são ótimos exemplos de empreendedores tirando proveito da escala crescente do impacto exponencial. Criaram empresas bilionárias em tempo recorde. São o inverso absoluto de tudo o que acreditávamos ser verdade sobre a ampliação de negócios intensivos em capital. Durante grande parte do século 20, ampliar tais negócios requeria investimentos e tempo enormes. Acrescentar força de trabalho, construir prédios, desenvolver conjuntos de produtos completamente novos: não é de admirar que as estratégias de implementação se estendessem por anos ou mesmo décadas. Não era incomum os gestores de uma empresa “fazerem uma aposta” em uma direção nova e caríssima cujo resultado permaneceria desconhecido até bem depois da aposentadoria deles.

Isso ficou no passado.

Hoje, as organizações lineares estão ameaçadas pelos 6 Ds, mas os empreendedores exponenciais jamais se deram tão bem. Agora, a mudança de “tive uma boa ideia” para “dirijo uma empresa bilionária” vem ocorrendo mais rápido do que nunca.

Isso é possível, em parte, porque a estrutura das empresas exponenciais é bem diferente. Em vez de utilizarem exércitos de funcionários ou grandes fábricas físicas, as startups do século 21 são organizações menores, que focam a tecnologia da informação, desmaterializam o que era físico e criam produtos e fluxos de receitas em meses, às vezes semanas. Como resultado, essas startups enxutas são os pequenos mamíferos peludos competindo com os grandes dinossauros, ou seja, estão a uma queda de asteroide de distância do domínio mundial.

A tecnologia exponencial é esse asteroide.

Em tempos de mudança drástica, os grandes e lentos não conseguem competir com os pequenos e ágeis. No entanto, ser pequeno e ágil requer bem mais do que apenas entender os 6 Ds dos exponenciais e sua escala de impacto crescente. É preciso também entender as tecnologias e ferramentas que provocam essa mudança. Elas incluem tecnologias exponenciais como computação infinita, redes e sensores, impressão 3D, inteligência artificial, robótica e biologia sintética, e ferramentas organizacionais exponenciais como crowdfunding, crowdsourcing, competições de incentivo e a potência de uma comunidade adequadamente formada. Essas vantagens exponenciais empoderam os empresários como nunca antes.