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Conheça o Zeca, da Tarpon, o Allan Finkel, da Novo Nordisk e o Marcelo Willer, da Alphaville Urbanismo; eles são exemplos dos modelos de liderança alternativos que emergem entre as lideranças empresariais do País, retratadas em novo livro

 

A guerra de talentos no Brasil já foi declarada, em plena recessão: muitas empresas do País se encontram às vésperas de sucessão no comando. Lançado em abril, o livro Entrevistas com CEOs – Conversas que Transformam (ed. Pólen), organizado pela Corall Consultoria, traz entrevistas com 20 CEOs brasileiros discorrendo sobre transformação, modelo de liderança, propósito, democracia e, principalmente, mostram modelos mentais alternativos ao hegemônico.

Um deles é José Carlos Magalhães Neto, o Zeca, um empreendedor muito jovem para o tamanho de sua responsabilidade. A empresa que fundou e da qual é chairman, a Tarpon, é controladora da BRF, da Omega, da Morena Rosa e da Somos Educação, entre outras. Segundo Fábio Betti, sócio da Corall Consultoria e um dos entrevistadores, Zeca está fazendo diferente no mercado de fundos de investimento e acredita de verdade em organizações movidas por propósito.

Já Allan Finkel, gerente-geral da Novo Nordisk no Brasil, é descrito por Betti como uma pessoa que aposta em um modelo de liderança mais democrático e participativo. Recentemente, foi considerado o melhor country manager do grupo dinamarquês no mundo todo.

Por fim, Marcelo Willer, CEO da Alphaville Urbanismo, é um executivo raro por ter uma preocupação muito forte com o social, sendo uma voz contrária à maioria que vê no liberalismo a solução para os problemas do Brasil.

HSM Management publica a seguir highlights de três das entrevistas.

image007 copyJosé Carlos Magalhães Neto, 39 anos fundador e presidente do conselho da Tarpon

Qual foi o propósito que materializou a Tarpon? 

Ao ser criada, o propósito da Tarpon era muito simples: unir os poucos talentos que achávamos que tínhamos com necessidades da sociedade onde eles poderiam ser aplicados, fazendo a ponte entre empresas cotadas em bolsa e investidores de longo prazo.

Depois dos dois primeiros anos [de 2002 a 2004], passamos, aí, sim, a projetar um impacto maior no mundo. Neste momento, com a entrada do Pedro Faria [atual CEO da BRF] e do Eduardo Mufarej [atual CEO da Somos Educação], além de outros dez sócios ao longo da nossa história, começamos todos uma jornada de descoberta de um propósito. O propósito a gente não escolhe, a gente descobre. Foi de 2004 para 2005 que entramos nesse processo de conscientização.

Apesar de oriundos do mercado financeiro, entendemos logo que criar um coletivo empresarial de alta performance a partir das relações humanas, um coletivo pequeno de 20 a 30 pessoas, era algo que nos orgulhava, mas que tinha um impacto restrito.

Em 2007, passamos a trazer nossos investidores para a mesma página no sentido de ganhar mais flexibilidade e longevidade nas relações para efetivamente poder impactar diretamente os negócios em que investíamos. Em 2008, tivemos as primeiras experiências, com muitos erros, mas também acertos, no quesito de efetivamente gerir negócios. A Cremer e a Omega, por exemplo, são oriundas dessa safra de 2008. Caminhávamos, dessa forma, para a posição de motoristas dessas empresas, vindos do banco de trás na origem e da posição de copiloto no meio do caminho.

Além disso, nossos investidores já tinham nos dado um voto de confiança ao nos entregar um capital de longo prazo, mais perene. Conseguimos conectar esse capital ao redor do mundo para esse tipo de evolução na abordagem que vínhamos fazendo, um processo que continua até hoje, com muitos aprendizados.

O fato de ter começado tão cedo, antes dos 30 anos, ajudou ou criou dificuldades?

Acho que ajudou bastante, [mas] na época era um handicap importante. Com 24 anos, em 2002, eu não gozava de nenhuma possibilidade de ter confiança de investidores importantes na gestão de seus recursos. Com algumas medidas conseguimos avançar, como formar conselhos consultivos com pessoas que conheciam nosso trabalho antes da Tarpon, entre as quais Luiz Alves, Stuhlberger, Ricardo Semler, Cláudio Sonder e Guilherme Affonso Ferreira. Eles emprestaram muito de sua credibilidade para uma turma jovem.

Entre 2002 e 2003, fizemos também parceria de distribuição com a Hedging-Griffo, o que nos deu a chance de mostrar o que vínhamos fazendo, nossas ideias, como acreditávamos na gestão de negócios e investimentos. E nos apresentaram para muitos de seus clientes de private banking. Essa plataforma alavancou nossos negócios, passando de R$ 1 milhão para R$ 600 milhões de administrados em menos de dois anos. Com isso, pudemos dar mais vazão à criatividade e à ousadia e não só sobreviver.

Você tem algum modelo de liderança ou algum líder que o inspira?

Não tenho um ideal de liderança perfeita, mas em diversas dimensões há figuras que se destacam. Nessa parte de conceber um coletivo empresarial a partir dos seres humanos, o Ricardo [Semler] foi uma referência importante. Na parte de investimentos, duas figuras centrais que forjaram nosso jeito de ver as coisas foram o Warren Buffett e, no Brasil, o Luiz Alves.

Quais foram seus grandes aprendizados até aqui na liderança da Tarpon?

Estamos sempre abertos a evoluir. Com as influências de todos os sócios – como o Abilio [Diniz], na BRF, com quem convivemos bastante –, vivenciamos sempre o novo.

Criamos coletivos que são vivos, que vão adquirindo características ao longo do tempo, e isso está muito ligado com a sociedade de hoje. Se nós nos fechássemos, diminuiríamos nossas possibilidades em um mundo cada vez mais conectado, mais rápido.

Qual o papel e a influência de um fundo de investimento em um país?

É uma função, se analisada de maneira isolada, cada vez mais commodity, mas que pode ser muito mais do que isso – por exemplo, fazendo essa ponte para construir um mundo melhor.

E aí cada fundo tem sua fórmula. Há fundos quantitativos, matemáticos. Há fundos macro, que com grandes estudos e visões sobre economias mundiais tentarão um caminho. Nosso jeito foi muito específico: participar efetivamente da construção das empresas. Não tem receita de bolo.

Qual modelo de transformação vocês adotam na gestão das empresas investidas?

Entendemos que, quanto menos coisas fizermos, quanto mais concentrados, maiores as chances de promovermos uma transformação de impacto.

Cada sistema em que entramos é diferente do outro, mas no final do dia são todos feitos de pessoas, com comportamentos razoavelmente parecidos.

Allan_Finkel1Allan Finkel, 44 anos, gerente-geral da Novo Nordisk no Brasil

A Novo Nordisk é sua primeira experiência como gerente-geral. O que foi determinante para chegar a essa posição?

Primeiro, a educação. Meus pais investiram na minha formação e frequentei boas escolas. Quando acabei a faculdade de engenharia eletrônica, fiz extensão em administração de empresas; fui fazer mestrado fora do Brasil.

A segunda coisa é que sempre procurei fazer estágios. Fiz estágio na antiga Telesp, na área técnica. Depois, fui trabalhar em uma empresa norte-americana na área de software. E após o mestrado fui para a indústria farmacêutica [Bristol-Myers, em um summer job]. Ajudou muito não ficar em uma área só. Passei de marketing a vendas, assuntos corporativos, relações governamentais. Surgiu então o desafio de atuar na área de novos negócios – resolvi tentar e foi excelente. Resumindo: [o determinante foi] qualificação, experiências diversas, aceitar desafios e não ter muito medo de errar.

Você tem preferência por um modelo de gestão mais baseado em compartilhar decisões, em vez de algo mais hierarquizado. Onde surgiu isso?

É difícil saber… talvez da educação, não sei. Desde que comecei a trabalhar, gosto de compartilhar as decisões com as pessoas, de fazê-las se sentir parte das decisões. Assim, elas se sentem envolvidas, responsáveis pelos projetos.

Logicamente que, na hora em que abro decisões para um número maior de pessoas, elas podem demorar um pouco mais a serem tomadas. Acredito que vai da responsabilidade do líder saber quando delegar e quando tomar uma decisão.

Conte sobre a transformação que vem promovendo na Novo Nordisk…

Logo que entrei, marquei almoços com vários funcionários de diferentes níveis. Escutei de muitos deles quais as coisas importantes a fazer – melhorar a comunicação entre as diversas áreas, colocar as pessoas como parte das decisões etc. E comecei a pensar no que poderíamos fazer de diferente. Trouxe isso para a diretoria e acho que conseguimos tomar algumas decisões nesse sentido. O grande benefício que sinto é que estamos em uma empresa onde as pessoas sentem orgulho de trabalhar.

Minha porta raramente fica fechada. As pessoas não se sentem mal de bater, de trazer ideias, mesmo porque, se a ideia for ruim, discutimos como melhorar. Se errar, o que a gente pode fazer? Isso estimula a criatividade. Sinto que hoje estamos em um ambiente muito mais favorável. E isso se reflete nos nossos resultados. Atingimos a liderança no mercado de insulina no Brasil, o que não acontecia há quatro anos. Isso é consequência do nosso ambiente de trabalho, porque os produtos já existiam. É uma questão de ter pessoas motivadas e, logicamente, com um direcionamento e táticas bem implementadas.

Vocês criaram um fórum de liderança. Por que criar um fórum?

Nesses almoços que fiz logo que entrei aqui, as pessoas pediam algumas coisas: “Sinto que precisamos ter uma marca melhor”, “Sinto que temos muita burocracia e que não se investe muito em treinamento”.

Foi quando surgiu a ideia de convidar líderes da nossa empresa para fazer parte desse Fórum de Liderança. Chamamos 15 pessoas, sem contar a diretoria, e iniciamos a discussão. Nesse trabalho, conseguimos identificar os verdadeiros pilares a serem acionados.

Acho que foi uma grande mudança. Tivemos algumas soluções “de acupuntura” que já implementamos e estão dando muito certo. O mais legal é os próprios gerentes participantes verem tudo isso acontecer. E foram eles que fizeram isso; não fui eu ou a diretoria.

Trabalhar em empresa dinamarquesa é diferente?

A primeira coisa é o fato de ser uma empresa extremamente organizada. Nós, brasileiros, temos aquele “jeitinho”, mas embaixo de uma empresa dinamarquesa precisamos implantar uma organização mesmo – o que é muito legal quando sabemos fazer acontecer.

Outro ponto que influencia muito é a questão de ética e compliance. A Dinamarca é referência nisso, o que me dá um conforto muito grande de que estou trabalhando na empresa certa e tomando as decisões certas.

Outra coisa é que, como as empresas norte-americanas, a Novo Nordisk também tem uma questão de voluntariado muito forte, no programa TakeAction. É um programa mundial no qual estimulamos os funcionários a fazer atividades de responsabilidade social.

Por exemplo, na comemoração dos nossos 25 anos, levamos todos os 250 funcionários da empresa em São Paulo para uma comunidade na Zona Leste. Chegamos lá e havia uma escola, um jardim e uma horta que estavam destruídos, além de áreas para limpar. Na hora em que saímos e vimos o que conseguimos fazer em um dia – e a emoção daquela comunidade ao ver a mudança que aconteceu –, foi muito gratificante.

Conseguimos mostrar para os funcionários que, quando trabalhamos em conjunto, em harmonia e motivados, é possível atingir muita coisa em um curto espaço de tempo.

Que dica você daria para outro líder hoje? 

A primeira coisa é escutar. Acho fundamental saber escutar os funcionários – de diferentes níveis – e também todos os clientes, sejam consumidores finais, intermediários, distribuidores etc.

2016-03-16 18.30.54_pb_cortadoMarcelo Willer, 54 anos CEO da Alphaville Urbanismo

Você é um arquiteto que virou CEO. O que o levou a essa transição?

Ela não foi nada planejada; talvez por isso tenha dado certo. Como arquiteto, acabei desenvolvendo alguns talentos para liderar grupos multidisciplinares, em projetos de edifícios mais complexos. Acho que me ajudou na função que eu viria a ocupar na Alphaville.

Eu vim para cá em 2000 para ocupar uma função técnica, a de diretor de projetos. Cuidava da qualidade urbanística de projetos; fui a primeira pessoa da empresa com maior especialização em arquitetura e urbanismo. A partir de então, saí do universo do projeto, virei um gestor e passei a vivenciar esse aprendizado, que teve uma influência muito forte dos sócios da Alphaville, o Nuno Lopes Alves e o Renato Albuquerque.

A Alphaville já estava, naquela época, em uma fase de expansão muito forte pelo Brasil. Quando cheguei a São Paulo, a empresa lançava um empreendimento por ano; agora, esse número subiu para 20. Os anos que passei trabalhando diretamente com o Nuno e o Renato, de 2000 a 2007, foram um MBA para mim. Em 2010, a Gafisa, o novo controlador, me convidou para ser CEO. No início, resisti, mas depois descobri que esse trabalho era uma ampliação de habilidades que fui ganhando ao longo da carreira: as de gestão de pessoas e processos.

Em 16 anos, quais suas maiores transformações? 

Buscamos maior profissionalização. Coisas que eram definidas por dois ou três diretores com os sócios passaram a ser processos mais complexos, e a profissionalização foi o que permitiu uma gestão em maior escala. Considero-a um sucesso: é muito raro uma empresa quase familiar e de grife ser adquirida sem perder sua alma, mas aconteceu isso com a Alphaville.

Como é, em seu setor, ter acionistas que trabalham com controle, que exigem planejamento e prestação de contas? 

A imprevisibilidade é a matéria-prima do nosso setor de fato e nem sempre os acionistas acompanham isso. Buscamos mostrar a eles que nunca conseguiremos, por exemplo, definir um ano antes em que cidade ocorrerá nosso próximo lançamento. Mas precisamos ter resultados consistentes.

Como você vê a crise?

Uma série de alterações obrigatoriamente vai surgir a partir da crise para transformar nossa democracia em algo mais eficiente do ponto de vista de atender às necessidades dos brasileiros. No entanto, um país com nossas desigualdades precisa ter mecanismos de proteção social e redistribuição de renda. O livre mercado nunca vai resolver tais desigualdades. Se retrocedermos para um patamar de estado mínimo, dificilmente superaremos as diferenças que temos no País. Como economia que se pretende moderna, o Brasil precisa evoluir socialmente.

Não adianta resolver apenas sua própria vida. É preciso estar em um ambiente em que as outras pessoas também tenham qualidade de vida similar. A desigualdade sempre me incomodou, e isso permeou minha vida, desde a militância na época da faculdade até o envolvimento em projetos de organizações sem fins lucrativos. Tive formação humanista em casa; a preocupação com a injustiça me é sempre presente.

Qual seu modelo de líder? 

Sempre admirei as pessoas por sua inteligência. Os dois fundadores da Alphaville têm isso em comum, por exemplo.