Menu

O convívio de múltiplas gerações em uma mesma organização se acentuará muito nos próximos quatro anos; isso embutirá diferentes desafios e oportunidades, que exigirão diferentes abordagens de RH, como escreve a diretora da LHH Silvana Mello

Em junho de 2016, divulgamos uma pesquisa realizada para profissionais de recursos humanos de grandes empresas multinacionais, mostrando que temos três gerações atuantes nas empresas: as gerações X e Y (dos millennials), como maioria, e a baby boomer, em menor quantidade. E mais: o estudo revela que os baby boomers estão sendo gerenciados por pessoas mais jovens e que um mesmo time é formado por diversas gerações e a idade não tem relação com a posição hierárquica.

A pergunta que emerge quando olhamos para esse cenário é a seguinte: será que é necessário pensar em estratégias diferentes para desenvolver cada geração, independentemente da posição do funcionário na estrutura?

É muito comum hoje as empresas desenvolverem planos de ação na área de gestão de pessoas com foco nos grupos de posições – daí termos programas de high potentials, de emerging leaders e afins. Mas isso continuará a fazer sentido com três gerações convivendo, ou até com quatro ou cinco gerações trabalhando juntas, como o livro The 2020 Workplace, de Jeanne Meister, prevê acontecer em menos de cinco anos? (Fatores como o aumento da expectativa média de vida de homens e mulheres em nível mundial e a mudança do perfil dos então considerados “idosos” contribuem para que isso aconteça de fato.)

Tais programas podem deixar de fazer sentido primeiramente pelas mudanças em curso no planeta. Por exemplo, de acordo com o especialista em inovação em gestão Gary Hamel, os princípios subjacentes que regem a web hoje, como transparência, colaboração e igualdade de posições, vão invadir o universo corporativo em breve. Segundo ele, a ideia de uma hierarquia que empodera alguns em detrimento de outros será totalmente banida.

Outra mudança relevante é que a mídia social traz elementos de transformação para a sociedade como um todo, no que diz respeito ao conhecimento, informação e interatividade. De acordo com estudos da University of California em Berkeley a informação gerada no mundo dobra a cada dois anos, em alguns segmentos em apenas seis meses. Sites como “Glassdoor” e “Rate my Professor” já materializam a interatividade em torno da informação, conectando todas as pontas no âmbito corporativo  – parceiros, clientes, empresas e funcionários.

Especificamente quanto à geração Y, a edição de 2016 da Delloite Millenial Survey traz à tona uma realidade severa, em especial nos mercados emergentes: dois em cada três millenials planejam se desligar de seu trabalho até 2020. Ainda segundo esta pesquisa, os millenials colocam os valores pessoais e o senso de propósito acima do lucro da organização. Você talvez custe a acreditar que isso seja verdade, mas é: o sentido e o significado do trabalho são verdadeiramente fundamentais para a geração Y. Isso faz com que planos de vida e carreira, feedbacks diretos e genuínos, mentoring e coaching se tornem ferramentas mais necessárias para trabalhar com as novas gerações de líderes, entre outras coisas.

A próxima geração, a “Z”, talvez seja ainda mais desafiadora. É chamada de geração silenciosa, pelo fato de seus integrantes estarem sempre com fones de ouvido,  escutarem pouco e falarem menos ainda – trata-se de uma geração que tende ao egocentrismo. Teve de se adaptar às mães no mercado de trabalho, à convivência com padrastos e madrastas e muitas vezes, à ausência de figuras de autoridade.   É a geração onde o mundo off e online são quase a mesma coisa, fazendo com que o contato virtual sobreponha-se ao mundo real.  Na visão da maioria dos representantes da Z, o sucesso precisa vir rápido e os passos da carreira são construídos com base no curto prazo.

O desafio só faz aumentar, portanto. E eu repito a pergunta: será que é necessário pensar em estratégias diferentes para desenvolver cada geração, independentemente da posição do funcionário na estrutura organizacional?

Minha resposta é sim. Transformações na forma de desenvolver, engajar e liderar gerações são os grandes destaques desta era em que entramos. Entender e desenvolver as pessoas não é mais suficiente, é preciso que falemos a língua delas, especialmente a das novas gerações. Isso significa conectar- se de modo genuíno com cada uma, desapegar-se da forma antiga de fazer as coisas (dos programas dirigidos a grupos de posições às formalidades e reverências) e criar experiências de valor para todas as gerações.

Você, líder de equipe ou profissional de RH, deveria estar pensando nisso.

* Silvana Mello é diretora de desenvolvimento de talentos, liderança e engajamento da Lee Hecht Harrison/LHH-Brasil, empresa de desenvolvimento de talentos e transição. Escreveu este texto com exclusividade para o site revistahsm.com.br.