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Nunca as mulheres tiveram tanto poder e oportunidades nas empresas; quando se confirmam como “líderes centradas”, podem ser a chave para um futuro melhor para os negócios e para a sociedade | por Joanna Barsh

As mulheres foram longe. Hoje, ainda nos Estados Unidos, há 40 milhões de mulheres a mais no mercado de trabalho do que em 1970. Somos metade da força profissional, obtemos mais da metade dos diplomas universitários e ganhamos mais da metade dos empregos de nível de entrada das empresas do ranking Fortune 500.

Mais uma boa notícia é que aumenta o consenso de que, nas organizações, as mulheres, como arquétipos, aperfeiçoam os processos de tomada de decisão, injetam criatividade e inovação, aumentam o percentual de solução de problemas.

Elas ainda enriquecem o ecossistema corporativo como um todo, porque mostram maior empatia com os diversos stakeholders. E, quando três ou mais mulheres chegam ao topo de uma empresa, a saúde e a lucratividade desta tendem a melhorar, conforme as estatísticas.

Além disso, as mulheres fomentam especialmente o crescimento da economia. Segundo Christine Lagarde, do Fundo Monetário Internacional (FMI), “todas as economias obtêm ganhos em poupança e produtividade quando as mulheres têm acesso ao mercado de trabalho. Não se trata apenas de uma questão moral, filosófica ou de oportunidades iguais… Simplesmente, faz sentido econômico”.

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“Todas as economias obtêm ganhos em poupança e produtividade quando as mulheres têm acesso ao mercado de trabalho” Christine Lagarde

As barreiras, entre as quais estão os fatores culturais, são bem conhecidas de todos. Com frequência, as mulheres que chegam ao topo têm de atuar muito melhor do que os homens.

Nossas pesquisas na Europa e nos Estados Unidos mostram que para as mulheres, em comparação com os homens, ainda é duas ou três vezes mais difícil evoluir em cada estágio da carreira. As vencedoras mencionam coragem, perseverança, trabalho duro e resiliência como fatores-chave para conseguir os avanços.

No entanto, já se conhece a solução: intervenções estruturais –algumas controversas, como cotas– podem combater essas distorções.

Como os contrários às cotas argumentam que elas não são meritórias, enfraquecem a competitividade e são injustas com as mulheres que já chegaram lá, essa solução encontra muita resistência. É uma das razões pelas quais o progresso das mulheres em algumas empresas ainda é tão lento.

Liderança centrada

Sabemos que a maior parte das mulheres na trilha da liderança opta por funções de staff, o que limita seu potencial de avanço. Outras deliberadamente reduzem o ritmo, preferindo papéis que sejam mais controláveis. Algumas simplesmente desaprovam as políticas da companhia em níveis mais altos e as rejeitam. Em todos os casos, parece haver uma ideia de que chegar ao topo da carreira é algo incompatível com a vida pessoal.

Quando comecei a entrevistar profissionais mulheres para uma de minhas pesquisas, porém, identifiquei algumas que amavam atuar no topo e que tinham vida fora do trabalho também. Essas mulheres abriram caminho para darmos forma a uma abordagem de liderança que valoriza atributos femininos. E eu a chamo de “liderança centrada”.

Sabe o que líderes centradas fazem de diferente?

• Lideram com base em algo que tenha significado, tirando proveito de forças, suas e de outros, e construindo propósito compartilhado –algo de longo prazo e que tenda a ter impacto positivo.

• Entendem desafios sobretudo como oportunidades de aprendizado, substituindo padrões de comportamento reativos.

• Alavancam confiança alheia para criar relações com as pessoas e com a comunidade e forte senso de pertencimento.

• Mobilizam os outros por meio da esperança, combatendo o próprio medo de assumir riscos e de agir de maneira ousada sobre as oportunidades.

• Injetam energia positiva e renovação no ambiente mantendo o desempenho alto.

Há evidências quantitativas de que essa abordagem é muito atraente para os homens, já que acena com grandes possibilidades de virada do jogo para os negócios.

Esse tipo de liderança se espalharia pelas empresas de maneira mais ampla? Ou pela sociedade? Não podemos dizer ao certo, mas, em companhias nas quais a liderança centrada feminina está se fortalecendo, há resultados notáveis.

Virando o jogo

Tendo encontrado milhares de mulheres e homens em lugares tão distantes uns dos outros, tais como Brasil, Malásia, Arábia Saudita e Suécia, tenho a sensação de que uma enorme onda global está em formação.

Parte dessa onda são os líderes do “capitalismo consciente”, conceito que John Mackey e Raj Sisodia desenvolvem em seu livro de 2013, Capitalismo Consciente: Como Liberar o Espírito Heroico dos Negócios (ed. HSM).

Como a liderança centrada, o capitalismo consciente coloca o propósito no centro de tudo. Com base nos dois princípios de Adam Smith –de que as pessoas buscam os próprios interesses e são simpáticas às necessidades de outros–, o capitalismo consciente argumenta que a maximização de lucros de curto prazo, à custa do valor para os stakeholders, pode levar a riscos perigosos, perda de valores morais e erosão de marca.

No entanto, a onda é lenta. “Estamos apenas começando a falar dessas coisas”, costuma dizer Raj. “Estou otimista em relação à mudança, mas tenha em mente que estamos apenas no estágio inicial de uma longa jornada”, insiste ele.

Por que líderes e empresas são lentos para aderir à causa? Claramente, as pressões de curto prazo e recompensas da comunidade financeira trabalham no sentido contrário do capitalismo consciente. É necessário haver visão e coragem para deixar o paradigma atual e suas enormes benesses pessoais de lado.

É aí que entram as mulheres. Mais mulheres na alta gestão nos ajudariam a chegar a uma distribuição mais consciente e sustentável de capital e recursos? Acho que sim.

Confirmamos, em nossas pesquisas, que mulheres na liderança tendem a investir diferentemente –por exemplo, priorizam saúde, educação, infraestrutura comunitária e erradicação da pobreza.

Porém mais mulheres líderes transformarão o jogo capitalista sozinhas? Acho que não. Não até que mais homens se juntem a elas para fazer o movimento adquirir massa crítica.

Há mesmo evidências de que o desejo de uma forma mais consciente de capitalismo está ganhando impulso. Em uma pesquisa global com cerca de 64 mil pessoas, John Gerzema e Michael D’Antonio descobriram que dois terços dos entrevistados concordaram que “o mundo seria um lugar melhor se homens pensassem mais como mulheres”, “planejando o futuro”, sendo “leais”, “flexíveis”, “pacientes”, “colaborativos”, “empáticos”, “não egoístas”.

Podem homens e mulheres mudar o jogo liderando juntos? Sim. O Walmart já começou a fazer isso. Mas cotas ajudariam.


O caso eBay

O eBay, conhecida plataforma de e-commerce, evoluiu significativamente em equidade de gênero ao longo dos últimos três anos. De 2011 a 2013, o número de mulheres em cargos de chefia cresceu 30%.

O número foi resultado de uma iniciativa liderada pelo CEO, John Donahoe, que tinha essa meta como uma questão pessoal, por acompanhar de perto a trajetória e as dificuldades da própria esposa.

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John Donahoe

O processo começou na cúpula, envolvendo o nível de diretoria para cima, tanto para que se pudesse ter mais controle como para criar modelos que inspirassem os níveis inferiores.

A fim de demonstrar seu compromisso, e apostando nas melhorias que a diversidade poderia trazer para a empresa, Donnahue se dispôs a ser, pessoalmente, mentor de cinco mulheres. Em pouco tempo, os demais diretores fizeram o mesmo e, de repente, as gestoras já discutiam planos de desenvolvimento de carreira com seus superiores.

John Donaho e  usou métricas o tempo todo, como já fazia em outras áreas. Segundo artigo da equipe de RH publicado no informe da McKinsey & Company, o engajamento do alto escalão e as métricas se revelaram mais importantes do que as próprias políticas de RH.


Joanna Barsh é diretora emérita da firma de consultoria McKinsey em Nova York e coautora dos livros How Remarkable Women Lead e Centered Leadership.

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© McKinsey Quarterly Editado com autorização. Todos os direitos reservados. (www.mckinseyquarterly.com)

Esta matéria foi publicada originalmente na HSM Management nº 109 e atualizada em março de 2017.