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A verdadeira razão de a equidade não avançar é o foco nos argumentos econômicos para fazê-lo; esqueça o business case e trate isso como um
desafio de inovação | por Sarah Kaplan

Muitos devem se lembrar do momento em que o primeiro-ministro do Canadá, Justin Trudeau, foi questionado por ter formado seu gabinete com 50% de mulheres e de sua famosa explicação: “Estamos em 2015”.

O notável nisso não foi a resposta feminista – e adequada –, mas o fato de a pergunta ter sido feita. Por que as pessoas ainda se perguntam se as mulheres devem ter posições de liderança na política, nos negócios ou em qualquer lugar iguais aos homens?

Já deveríamos ter avançado mais; parece que estagnamos. Muitos atribuem isso ao fato de a discussão sobre “igualdade de oportunidades” ter se baseado no combate à discriminação, defendendo o uso de argumentos sobretudo econômicos para explicar por que a diversidade importa. Não faltam pesquisas relacionando a liderança de mulheres com o melhor desempenho das empresas, citadas em relatórios de gestão e em políticas de ONGs e instituições como Banco Mundial e Oxfam.

Isso é verdade? Verifiquei se as pesquisas científicas realmente corroboram a ideia de que diversidade traz melhor desempenho e minha conclusão é que não há necessariamente uma relação de causa e efeito. É bem possível que diversidade e performance sejam dois aspectos de “ser uma ótima empresa”. O fato é que, como ainda não alcançamos a equidade total e há poucos ambientes realmente inclusivos para estudar, não temos ideia do real potencial por trás disso.

Muitas pessoas me verão como inimiga por eu questionar o business case. A preocupação delas, imagino, será a de que, assim, eu mine a capacidade de mudança da sociedade. Minha tese é diferente: apostar demais no business case é que pode sabotar a mudança. Proponho, em vez disso, mudar o foco da discussão.

Em primeiro lugar, as pesquisas existentes não mostram que incluir mulheres nas posições de liderança leva a um desempenho pior da organização, o que me faz questionar por que precisamos “provar” que incluir mulheres é uma proposta “ganha-ganha”. Alguém está perguntando às empresas sobre “qual é o business case para ter apenas homens em seu conselho”? Não. Fazemos isso por conta do mito meritocrático, mas é inócuo.

ONGs e organismos governamentais e multilaterais devem apegar-se ao imperativo moral. E, para as empresas, a solução é outra: passa pela inovação.

Entendendo a meritocracia

Queremos acreditar que vivemos em uma meritocracia, na qual as melhores e mais inteligentes pessoas arranjam ótimos empregos, e os melhores e mais inteligentes empreendedores conseguem oportunidades de financiamento. Vivemos?

Para entender como a meritocracia realmente funciona, decidi examinar um lugar em que todos acham que ela predomina: o Vale do Silício.

Lá apenas 2% do capital de risco vai para startups lideradas por mulheres (e isso caiu seis pontos percentuais em anos recentes). Quando perguntei a alguns investidores qual era o problema, eles disseram: “As mulheres não estão nos trazendo boas ideias” ou “Não conseguimos encontrar mulheres realmente empreendedoras em número suficiente”. As respostas me pareceram problemáticas.

Com a mesma percepção, alguns pesquisadores criaram uma situação em que as ideias apresentadas aos investidores fossem objetivamente equivalentes. Desenvolveram um pitch para uma nova startup, com um roteiro-padrão, e pediram a potenciais investidores que vissem a apresentação. A única diferença era que, em alguns casos, o roteiro era lido por uma voz masculina e, em outros, por uma feminina. No final, perguntaram: “Você investiria nessa startup?”.

Os resultados foram surpreendentes: quando o mesmíssimo pitch era narrado por voz masculina, tinha duas vezes mais probabilidade de ser recomendado para investimento.

O Vale do Silício é um caso à parte? Para conferir, pesquisei o mundo da contratação em organizações. Em um experimento, pesquisadores usaram duas versões do mesmo currículo para uma vaga de técnico de laboratório. A única diferença era que um era do John, e o outro, da Jennifer. O resultado: John teve muito mais chances do que Jennifer.

Você ainda pode achar que algo no currículo ou no pitch remetesse a tarefa em questão mais a um gênero, por suas características naturais, do que a outro. Como garantir, acima de qualquer dúvida, que realmente há um viés na sociedade?

Eis que um terceiro experimento pediu a um grupo de pessoas que desempenhasse tarefas específicas no computador. Todas utilizaram o mesmo tipo de computador e tiveram de desempenhar as mesmas tarefas. A única diferença foi que, para alguns participantes, foi dito que o nome do computador era James e, para outros, Julie. Encerradas as tarefas, perguntou-se: “Como foi o desempenho do computador?”. Todos disseram que funcionou bem, não havendo diferenças verificáveis entre eles. Mas, quando a pergunta foi “Com base nesse desempenho, quanto você acha que esse computador vale?”, “James” valia 35% mais do que “Julie”.

Os exemplos de vieses diante de níveis iguais de qualidade e habilidade são infinitos, o que dificulta apegar-se à ideia de meritocracia. No próprio Vale do Silício, uma das pessoas com quem conversei me disse: “Meritocracia é uma meta nobre e valiosa, mas é um mito. Só serve para validar o que você fez, para justificar seu sucesso”.

Olhando de perto, a “meritocracia” reforça o privilégio das pessoas no topo, que acreditam ter chegado lá por seu mérito. É só por causa desse mito que estamos nos forçando a fazer business cases da inclusão feminina – queremos provar a esses indivíduos privilegiados que há um ganho efetivo para eles.

Então, o que fazer? Não se trata de sair culpando os homens brancos heterossexuais, porque estamos nessa juntos: todos nós temos produzido e perpetuado um sistema preconceituoso, não só eles. Precisamos é trabalhar juntos para resolver o problema.

Tampouco é o caso de dizer às mulheres que sejam mais autoconfiantes, tenham menos aversão ao risco e aprendam a negociar melhor. Falar isso é fácil para quem tem privilégio – o ônus é só delas.

A solução é entender o mito meritocrático, como estamos fazendo aqui, e inovar. Vai ser difícil avançar se continuarmos a fazer as coisas do mesmo jeito. A demanda por um business case perpetua o sistema existente, quando devemos começar a pensar em como mudá-lo, em como inovar.

Inovar é difícil, eu sei. É por isso que as empresas alocam suas melhores pessoas para a tarefa, além de fazerem investimentos pesados. No entanto, a dificuldade é o que entusiasma as pessoas. E se tornássemos a diversidade um desafio de inovação?

Modelos de inovação

A inovação em diversidade já vem acontecendo há algum tempo, só não em larga escala, porque o foco está nos business cases. Tenho registrado processos inovadores, avaliações de desempenho inovadoras, critérios de decisão inovadores.

Você conhece a aceleradora de inovação social Village Capital, dos Estados Unidos? Ela reúne empreendedores para desenvolver seu potencial de negócio. A meta é ajudá-los a tornar-se mais viáveis por meio de treinamento, mentoria e networking.

Sem a questão de gênero em mente, os líderes da empresa discutiram que mecanismo usar para decidir em quem investir. Na maioria dos ambientes empreendedores, você apresenta seu negócio a um painel de investidores – um processo masculino em si. No novo modelo da Village Capital, decidiram tentar uma mentoria e uma avaliação feitas pelos pares.

Quando a abordagem foi testada, algo incrível aconteceu: apenas 15% dos empreendedores eram mulheres, mas elas receberam algo entre 30% e 40% dos votos de seus pares para receber investimento. Basicamente, a Village Capital foi proativa no sentido de inovar e mudar seu sistema, e o resultado foi que mulheres empreendedoras saíram beneficiadas.

Agora falemos das avaliações. Em 1970, as mulheres eram apenas 5% dos músicos de uma sinfônica; hoje, essa participação está mais próxima de 30%. O que mudou é que, na década de 1980, as orquestras começaram a fazer “audições cegas”, em que os candidatos ficam atrás de uma tela e toca para um júri que não os vê. Em alguns casos, esse processo é usado apenas para a seleção preliminar; em outros, vai até a decisão de contratação ser tomada. Os pesquisadores descobriram que só aumenta em 50% a chance de uma mulher avançar até as finais.

Quanto aos critérios de decisão, a França propôs uma cota de 40% para mulheres em conselhos de administração e a grita foi geral. Os executivos afirmaram não saber onde encontrar essas mulheres, alegando que não há pipeline. Um deles até disse: “Vamos ter de procurar fora da França”. Bem, por que não? A economia é global. No entanto, o mais importante é que talvez o critério “do bom conselheiro” esteja ultrapassado e precise mudar. É a hora.

Então, na próxima vez em que você for decidir sobre uma contratação, uma promoção de cargo ou um investimento, tome medidas proativas para manter os preconceitos sob controle e usar critérios de avaliação que realmente importem.

Vamos inovar. Não precisamos de business cases; estamos em 2017.

© Rotman Management

Editado com autorização da Rotman School of Management, da University of Toronto. Todos os direitos reservados.


 

Uma inovação: Design comportamental contra os preconceitos das pessoas

Quer tirar o preconceito das pessoas? É uma tarefa hercúlea. É mais fácil eliminá-los nas práticas e nos procedimentos organizacionais. Ao menos, essa é a premissa de Iris Bohnet, da J.F. Kennedy School, a escola de administração pública de Harvard. O que ela propõe é o uso do design comportamental. “Na cabeça de um indivíduo, os vieses tendem a ocorrer automática e inconscientemente, e é bem difícil mudar isso. É muito mais fácil fazer um passo a passo para alterar os vieses da organização”, afirma em entrevista à Rotman Management Magazine, adiantando que algumas empresas estão tentando abordagens inovadoras, focadas em desigualdades específicas.

Não se trata dos usuais programas de treinamento – segundo Bohnet, não sabemos se são capazes de produzir os resultados desejados, porque normalmente não é feita uma boa avaliação de seu impacto. Há várias técnicas para reverter preconceitos na organização. Ela sugere o método “descongelar, mudar, recongelar”, criado por seu colega Max Bazerman. “O descongelamento acontece quando você convida os colaboradores a questionar as estratégias existentes e, assim, os deixa curiosos quanto às alternativas. Depois, eles discutem o que a organização está fazendo e o que poderia mudar. Por fim, pensam em maneiras de recongelar os insights obtidos e os comportamentos aprendidos”, como explica Bohnet.

Com esse esforço de design, o caminho para a mudança de comportamentos em relação à diversidade na organização deixa de depender de uma mudança nas crenças individuais e se apoia em definições socialmente compartilhadas de “comportamento adequado”. Esse tipo de exercício tem a vantagem de não exigir muita consciência e maturidade dos funcionários.


 

KaplanSarah Kaplan é professora da Rotman School of Management, da University of Toronto, Canadá, e especialista em diversidade nos negócios.