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Se os próximos 20 anos serão definidos pela inovação no management, é necessário mudar o foco – do conteúdo técnico do trabalho para o contexto organizacional do trabalho. | Por Jules Goddard

W. Edwards Deming, talvez o mais influente teórico do management do século 20, ficou famoso por demonstrar, entre outros aspectos, que, quando as coisas dão errado no mundo artificial, previamente desenhado, é o sistema que deve ser culpado, não os operadores.

Portanto, afirma ele, o contexto organizacional no qual o trabalho é feito é um determinante de muito maior importância para o desempenho da empresa do que as capacidades inatas daqueles que realizam o trabalho.

Na mesma linha de Deming, Jeffrey Pfeffer tem afirmado que ninguém até agora produziu evidências convincentes de que as melhores companhias são aquelas com as melhores pessoas. Na verdade, pessoas comuns em organizações extraordinárias superam o desempenho de pessoas extraordinárias em organizações comuns. Assim, a ideia de que as empresas estão competindo em uma guerra por talentos baseia-se em uma concepção equivocada. O sucesso é menos uma questão de recrutar as melhores pessoas do que de criar uma cultura que traga à tona o melhor que as pessoas têm a oferecer.

Para que os gestores consigam criar valor no mundo atual, eles devem levar em conta a possibilidade de rever o equilíbrio com que têm trabalhado as seis dimensões da estrutura organizacional. Isso significa explorar novos territórios, ser mais aventureiro e adotar um pensamento mais propício à experimentação. Relaciono aqui seis exemplos de experimentos que podem servir para ampliar radicalmente as fronteiras do management; cada um deles corresponde a uma das seis dimensões.

Experimento nº 1: Torne tudo mais visível

  • Princípio: Confiar menos no conhecimento dos especialistas e mais na sabedoria das pessoas comuns.
  • Mudança de foco: Do individual para o coletivo.
  • Instruções: Utilize as novas tecnologias para permitir que os gestores enxerguem as ações uns dos outros, assim como as consequências delas.

Isso pode ter o efeito de derrubar as barreiras e fronteiras organizacionais, enriquecendo o ambiente de trabalho, estimulando o aprendizado coletivo e aumentando o capital social.

A visibilidade já é um ingrediente fundamental de produção em massa (como fazer com que o estoque e outros custos sejam visíveis a todos). A capacidade dos gestores de enxergar as características do comportamento de todos, e os sucessos e fracassos provenientes das ações de todos, não apenas das suas, pode estimular as mudanças, pois os gestores ganham a oportunidade de aprender com base em uma gama muito maior de experiências. O maior estímulo ao aprendizado é ver o sucesso brotar e crescer de comportamentos diferentes dos que você adota.

Outro benefício relacionado com esse experimento é a descoberta dos verdadeiros talentos de todos. As empresas são ruins na tarefa de descobrir o que seus funcionários fazem de melhor. Geralmente partem do pressuposto de que as habilidades de uma pessoa são definidas pelo trabalho que ela executa ou pelo cargo que ocupa.

O mundo da web funciona de outra maneira. As pessoas são conhecidas pelo expertise que mostram, não por seu currículo, por sua reputação corporativa ou pelo emprego que possuem. A reputação depende, na verdade, do reconhecimento pelos pares. A web permite que a verdadeira identidade de uma pessoa venha à tona.

Experimento nº 2: Mude o centro do negócio

  • Princípio: Confiar menos nos processos-padrão e mais na avaliação bem informada.
  • Mudança de foco: Da burocracia para as novas informações que surgem.
  • Instruções: Reconheça que a maioria das mudanças se origina nas fronteiras da organização e na periferia dos paradigmas reinantes, assim como que a complacência e a miopia tendem a ser mais fortes no centro do negócio, onde o sucesso comercial foi conquistado pela primeira vez. Portanto, fortaleça os mecanismos de auto-organização e deposite sua confiança no surgimento de um patamar de ordem mais elevado que nunca poderia ser desenhado por especialistas ou pelas elites.

A decadência começa com a crença de que se encontrou a fórmula da prosperidade perpétua, seja um modelo de negócio, uma patente ou uma plataforma de crescimento. Todas as fórmulas, porém, acabam se tornando obsoletas, muitas vezes antes do esperado. Portanto, estabeleça um mecanismo para combater a tendência natural de ficar preso às primeiras versões do projeto. Crie ilhas de empreendedorismo, longe do centro do negócio, para subverter a ortodoxia e experimentar outras opções.

Experimento nº 3: Crie opções

  • Princípio: Confiar menos nas estruturas formais e mais nas redes informais.
  • Mudança de foco: Da hierarquia para a democracia.
  • Instruções: Reconheça que muitas decisões são tomadas com mais acerto pelas pessoas comuns do que pelos especialistas e, portanto, use os mercados internos e as redes estendidas para dar mais voz a um número de pessoas maior na criação e implementação de estratégias competitivas. Já que, em geral, poder demais é investido a bem poucas pessoas, é importante encontrar maneiras de transferir a tomada de decisões para a inteligência coletiva de muito mais membros da organização. Lou Platt, quando era presidente da Hewlett-Packard, disse certa vez: “Se a HP soubesse o que a HP sabe, seríamos mais bem-sucedidos”. As hierarquias dificultam o fluxo de informações, de baixo para cima e de cima para baixo.

É pouco provável que os executivos seniores estejam bem informados o suficiente para tomar decisões sábias. É melhor, assim, descobrir modos de colher e aplicar o conhecimento de todos os funcionários.

Experimento nº 4: Pergunte-se: “E se…?”

  • Princípio: Confiar menos no planejamento central e mais na improvisação local.
  • Mudança de foco: Da estratégia para a oportunidade.
  • Instruções: Desenvolva o hábito de resolver as diferenças de opinião colocando as opções na mesa para teste, em vez de pedir a arbitragem das instâncias superiores.

 

Isso terá o efeito benéfico de estimular a imaginação empreendedora e experimentar mais frequentemente, e sem medo, ideias corajosas e menos convencionais.

Experimento nº 5: Faça conexões

  • Princípio: Confiar menos no retorno financeiro e mais nas recompensas do trabalho propriamente dito.
  • Mudança de foco: Da motivação externa para a interna.
  • Instruções: Tire proveito do entusiasmo natural das pessoas para se envolver em atividades coletivas por razões de satisfação pessoal, orgulho ou reconhecimento pelos pares mais do que pelo ganho financeiro e, com isso, entre em um antes inacessível mundo de conhecimento, ideias e otimismo. Teste o conceito de que as pessoas não precisam ser subornadas para dar o melhor de si. O movimento de código aberto, na informática, e a vitalidade do trabalho das organizações voluntárias são testemunho do poder da motivação sobre os ganhos financeiros.

A empresa tradicional é estruturada ao redor da centralidade do trabalho que precisa ser feito. Companhias que compreendem o potencial da sociedade organizada em redes se estruturam em torno da centralidade dos indivíduos que buscam fazer diferença. Elas estão utilizando as redes sociais para ajudar essas pessoas a encontrar outras, formar comunidades temáticas e coordenar suas atividades. O fator limitante para seu desempenho não é o acesso ao capital, mas sua capacidade de colaboração, ou seja, sua habilidade de reunir informações e talentos dispersos.

Defina a organização mais amplamente para incluir consumidores, parceiros empresariais e muitos outros na busca empreendedora de novas ideias de negócios. A Procter & Gamble mostrou como fazer isso com sua estratégia de pesquisa, muito bem-sucedida, “Conecte-se e se desenvolva”.

Experimento nº 6: Expanda a propriedade

  • Princípio: Depender menos da gestão dos outros e mais da gestão de si próprio.
  • Mudança de foco: Do instrumental para o ético.
  • Instruções: Reconheça o problema de agenciamento inerente ao capitalismo gerencial e busque novos meios de oferecer direito de propriedade ou de patente a funcionários que geram ideias e as levam com sucesso ao mercado.

O desafio é criar estruturas que estimulem os funcionários a pensar e se comportar como donos e sócios.

ALÉM DO HORIZONTE

O modelo-padrão de management tem tido uma história bastante especial. Pode-se dizer que foi e continua sendo o coração da industrialização do mundo. Constituiu-se, certamente, em uma das grandes invenções do século 19. Sem o management, os processos de produção em massa, como a linha de montagem, nunca teriam surgido. Esse modelo era baseado no conceito segundo o qual um grande número de pessoas sem capacitação necessitaria de instruções claras e precisas para poder colaborar em tarefas complexas a serem realizadas coletivamente. Isso, portanto, dependia de controles rígidos.

Hoje tais requisitos são muito menos comuns. O ambiente de trabalho mudou radicalmente. A capacitação da mão de obra alcançou patamares mais elevados. O nível de educação formal aumentou, considerando a maioria da população, e alcançou um ponto em que a supervisão rigorosa é redundante e até insultante. As organizações são formadas cada vez mais por profissionais. Dessa maneira, o desafio da liderança é bem diferente. Pessoas inteligentes não respondem de modo positivo a processos e sistemas que enfatizam o alinhamento, a conformidade e a aversão ao risco. Elas querem merecer a confiança para exercer o próprio talento da melhor forma que encontrarem.

Pesquisas mostram que essas pessoas se ressentem do fato de serem geridas; o que elas mais querem e precisam de seus líderes é a possibilidade de expressar seu talento, desenvolver seu expertise, trabalhar em projetos que aumentem suas habilidades, ser liberadas de questões administrativas, errar, ser reconhecidas por seu conhecimento e ter tempo para buscar o desenvolvimento pessoal.

Esse horizonte tão desejado não é alcançado com muita frequência. É o desafio que as organizações terão –cada vez mais – de enfrentar, agora e no futuro.


Jules Goddard é professor e pesquisador da London Business School. Este artigo foi publicado originalmente na revista HSM Management nº 91, em uma versão do texto publicado na Business Strategy Review.